你是否具備這些魅力
有一位超市的經理曾經對我描述他眼中的優秀人物：“他們生來就有與人交往的天性，無論對人對己，他們舉手投足與言談舉止都自然得體，毫不費力便能獲得他人的注意和喜愛。可另一些人，就沒有這種天賦，他們必須加倍努力，才能獲得他人的注意和喜愛。但無論是天生的還是靠後天的努力，他們的結果，無非是博得他人的善意，而獲得善意的種種途徑和方法，便是人格的發展。”
聽起來，他說的不像是一位企業家、團隊領袖或是部門負責人，因為這三種人的身上都散發著濃濃的商業氣息，他們應該是嚴肅內斂且冰冷古板的。
他講的好像是“聖人”一樣的人物，但是你沒聽錯，這的確是在形容一些優秀的企業家和團隊帶頭人。那些個人魅力出眾的管理者，即使他們與你隻是偶然相識，隻有一麵之交，也能引起你的注意——不管在什麼場合、什麼時刻，他們的出現，會使你感到喜悅，有種想傾聽他們觀點的衝動。
這又是為什麼呢？他們能打動我們，使我們善待他們，聽從他們的驅使，這又是怎麼回事呢？就像是不可言喻的兩情相悅一樣，如同大自然將芳香給了花兒，讓人深深著迷。如果你是一名團隊的頭兒、手下眼中的“老大”，現在請客觀自問：我是否具備這樣的魅力？
美國的心理學家安德森在 1968 年製作了一張表格，他列出了 550 個描寫CHAPTER THREE ―― 道德的價值
人的形容詞，然後讓大學生們指出他們所喜歡的品質。結果他發現，“真誠”
獲得了最高票數。在八個獲得評價最高的形容詞中，竟然有六項品質與真誠有關（真誠的、誠實的、忠實的、真實的、信得過的和可靠的）。當然，還有評價最低的一些選項，它們分別是說謊、作假和不老實。
這是非常具有普遍意義的研究結果。我們暫且拋開團隊管理的專業話題不談，專從人的性格結構方麵分析，具有人格魅力的性格特征往往表現在如下幾個方麵：
1）在對待現實的態度或處理各種社會關係上，表現為對他人和對集體的真誠、熱情、友善，富有同情心，樂於助人，關心和積極參加集體活動；嚴格要求自己，有進取精神，自信而不自大，自謙而不自卑；對待學習、工作和事業，表現得既勤奮又認真。
2）在理智上，表現為感知敏銳，具有豐富的想象能力，在思維上有較強的邏輯性，尤其是富有創新意識和創造能力。
3）在情緒上，表現為善於控製和支配自己的情緒，善於保持樂觀開朗、振奮豁達的心境，情緒穩定而平衡，與人相處時能給人帶來歡樂的笑聲，令人精神愉悅。
4）在意誌上，表現出目標明確、行為自覺、善於自製、勇敢果斷、堅韌不拔、積極主動等一係列積極品質。
擁有這四種良好性格特征的人，在群體中最受歡迎和最受傾慕，頗有人緣，很容易煽動和召集眾人追隨。我曾在無數公司見過幾百名優秀的部門負責人甚至一些工作小組的帶頭人，在他們的身上都或多或少地可以發現上述四種品質。其中，有一項或兩項品質在他們身上是被放大了的，從而決定了他們的吸引力的強弱與側重點的不同。
● 真誠：總能坦誠地與人交流，他們有謙和、愉快和誠懇的態度人性中最基本的人格魅力就是真誠，每個人的思想深處都有其非常隱蔽和封鎖的一麵，同時又有其開放的一麵，因為人人都希望獲得他人的理解和信任。
大多數人總會向特定的即自己信得過的人開放內心，很少有人可以用全部的身心去坦誠地對待每一個人，包括與自己鉤心鬥角的人。因此，當人們偶然遇到這樣的人時，就會格外驚喜並深深感服。
英國作家哈爾頓為了編寫《英國科學家的性格和修養》一書，去采訪達爾文。他毫不客氣地直接問達爾文：“您的主要缺點是什麼？”達爾文答：“不懂數學和新的語言、缺乏觀察力、不善於合乎邏輯的思維。”哈爾頓又問：“您的治學態度是什麼？”達爾文又答：“很用功，但沒有掌握學習方法。”
呀，達爾文在毫不留情地批判自己，但誰又能不為他的坦率與真誠鼓掌呢？
一個能夠真誠地將自己的缺點毫不掩飾地袒露在人們麵前的人，無疑，他的品格是高尚的，換來的必然會是真摯的信賴和尊敬。假如讓這樣的人去帶領一支團隊，必然會得到屬下的擁戴。
● 關切：總能對別人真正地感興趣，並給予關心如果你對他人足夠關切，在兩個月之內，你所得到的朋友就比一個要別人對他感興趣的人在兩年之內所交的朋友還要多。這是卡耐基告訴我們的一條真理，聽起來好像不可思議，但它確實是對的，你一定可以實現這樣的目標，但問題是這種人實在太少了，以至於在你偶爾露出自己的關心時，會讓人莫名其妙地感動。
美國前總統西奧多 · 羅斯福異常受歡迎，甚至連他的仆人都喜歡他，也正是因為這一點，他的黑人男仆詹姆斯 · 亞默斯寫了一本關於他的書， 《西奧多 · 羅斯福，他仆人的英雄》。在這本書中，亞默斯提到了一件事：
“有一次，我太太問總統關於一隻鶉鳥的事。她從沒有見過鶉鳥，於是詳細地描述了一番。沒多久，我們小屋的電話鈴響了。我太太拿起電話，原來是總統本人。他說他打電話給她，是要告訴她，她窗口外麵正好有一隻鶉鳥，又說如果她往外看的話，可能看得到。他時常作出像這類的小事。每次他經CHAPTER THREE ―― 道德的價值
過我們的小屋，即使看不到我們，我們也會聽到他輕聲叫：‘嗚，嗚，嗚，安妮！’或‘嗚，嗚，嗚，詹姆斯！’這是他經過我們房間時一種友善的招呼的方式。”
這樣的羅斯福，怎麼會不讓人喜歡呢？他任期滿後，有一天到白宮去拜訪，碰巧總統和他的太太不在。他關切人的優良品質便表現出來了，因為他向所有白宮的仆人打招呼時，都能叫出名字來，甚至就連那些在廚房工作、不拋頭露麵的小女孩也不例外。
亞默斯在書中寫道：“當他見到廚房的亞麗絲太太時，就問她是否還烘製玉米麵包。亞麗絲回答他， ‘有時會為仆人烘製一些，但是樓上的人都不吃。’ ‘他們的口味太差了，’羅斯福有些不平地說，‘等我見到總統的時候，我會這樣告訴他。’
“亞麗絲端出一塊玉米麵包給他，他一麵走到辦公室去，一麵吃，在經過園丁和工人的身旁時，還跟他們打招呼……他對待每一個人，都同以前一樣。
他們彼此低語討論起了這件事，艾克胡福眼中含著淚說：‘這是將近兩年來我們唯一有過的快樂日子，我們中的任何人，都不願意把這樣的日子跟一張百元大鈔交換。’”
當你覺得自己正在成為一名不受屬下歡迎的人時，請參照這個故事想一想：我到底有沒有做到真心實意地關心員工？
● 守信：一個合格的團隊管理者，必須堅守誠信沒有信用，一個人幾乎就失去了全部價值。因為你答應了別人什麼事情，對方就自然會等著你兌現，記著你承諾的那個日期。一旦別人發現你開的是“空頭支票”——說話根本不算數，結果會怎樣？強烈的反感，以及對你人品的否定。
他不會再相信你，哪怕你下一次肯定會兌現，也已經失去了讓他信任的機會。
一個失信的人，往往會給他人增添無謂的麻煩，從而也讓自己的名譽受損。
所以，對於他人委托的事情，要麼不答應，答應了就要盡心盡力地去做。當你承擔一些力所不及的工作或者為了顯擺炫耀自己而輕諾了別人卻不能如約履行時，你是很容易失去對方的依賴與信任的，在別人眼裏你就是一個無賴小人。
對於團隊的管理者來說，尤為值得警惕。
看看下麵這個故事：
在紐約的河邊公園裏矗立著“南北戰爭陣亡戰士紀念碑”，每年都會有許多遊人來祭奠亡靈。美國第十八屆總統、南北戰爭時擔任北方軍統帥的格蘭特將軍的陵墓，坐落在公園的北部。
陵墓高大雄偉，莊嚴簡樸。陵墓後方，是一大片碧綠的草坪，一直綿延到公園的邊界、陡峭的懸崖邊上。
格蘭特將軍的陵墓後邊，更靠近懸崖邊的地方，還有一座小孩子的陵墓。那是一座極小、極普通的墓，在任何其他地方，你都可能會忽略它的存在。它像絕大多數美國人的陵墓一樣，隻有一塊小小的墓碑。在墓碑和旁邊的一塊木牌上，卻記載著一個感人至深的關於誠信的故事：故事發生在兩百多年以前的 1797 年。
這一年，這片土地的小主人才五歲，不慎從這裏的懸崖上墜落身亡。
他的父親傷心欲絕，將他埋葬於此，並修建了這樣一個小小的陵墓，以作紀念。數年後，家道衰落，老主人不得不將這片土地轉讓。出於對兒子的愛，他對後來的土地主人提出了一個奇特的要求，他要求新主人把孩子的陵墓作為土地的一部分，永遠不要毀壞它。
新主人答應了，並把這個條件寫進了契約。就這樣，孩子的陵墓就被保留了下來。
滄海桑田，一百年過去了。這片土地不知道輾轉交易過了多少次，也不知道換了多少個主人，或許孩子的名字早已被世人忘卻，但他的陵墓仍然在那裏，依據一個又一個的買賣契約，它被完整無損地保存了下來。到了 1897 年，這片風水寶地被選中作為格蘭特CHAPTER THREE ―― 道德的價值
將軍陵園。政府成了這塊土地的主人，無名孩子的墓在政府手中完整無損地保留了下來，成了格蘭特將軍陵墓的鄰居。一個偉大的曆史締造者之墓，和一個無名孩童之墓毗鄰，這可能是世界上獨一無二的奇觀。
又一個一百年以後，在 1997 年的時候，為了緬懷格蘭特將軍，當時的紐約市長朱利安尼來到這裏。那時，剛好是格蘭特將軍陵墓建立一百周年，也是小孩去世兩百周年的日子，朱利安尼市長親自撰寫了這個動人的故事，並把它刻在木牌上，立在無名小孩陵墓的旁邊，他希望這個關於誠信的故事世世代代流傳下去。
我發現許多部門的負責人都在頻繁輕易地答應屬下的一些要求，但又不去兌現，比如有人不停在說：“小李，下個月我一定給你漲薪，相信我。”三個月過去了，小李的工資還是一分沒長。還有的經理在會議上拍著胸脯承諾：“隻要完成這個項目，我們就能放假了。”於是大家眾誌成城，將該項目順利做完，滿心期待能度過一個差不多的假期時（因為很長時間沒休過禮拜天了），經理卻好像忘記了自己曾經說過的話。
一個不守信的人，他一定會失去手下的信賴，即便下屬服從，也隻是出於無奈和應景。
誠信，是團隊管理者應該遵守的一道“天條”，絕不容冒犯，否則將會付出慘重的代價。
● 寬容：理解並原諒員工的小過失，時刻換位思考並存一顆同理心寬容者長立於世界，心胸狹窄者不容於一室。我經常向自己的屬下表達這個觀點，當他們希望自己晉升時，我就會告訴他們：如果你想要坐在一個擁有管理權力的位置上，需要學會的往往不是能力，而是寬容的品質。
如果你總是以敵視的目光看人，對周圍的人充滿戒備，心胸狹窄，對人處處提防，不能寬大為懷，你坐在這把椅子上有什麼用呢？必然會因為孤獨而陷於憂鬱和痛苦之中，不但無法勝任工作，反而會將團隊搞得一團糟。難道你要把自己所有的精力都用來跟手下慪氣或者報複他們的直言相諫嗎？
那些寬宏大量，能夠主動為他人著想，肯關心和幫助別人的人，特別討人喜歡，容易被人接納，受人尊重，具有強大的人格魅力，因而他也就能夠更好地體驗到成功帶來的喜悅，不但容易晉升，其自身的道德品質，也足以讓他勝任管理者的職位。
美國總統林肯在競選總統前夕的一次參議院演說中，遭到了一個參議員的羞辱。當時那位參議員說：“林肯先生，在你開始演講之前，我希望你記住自己是個鞋匠的兒子。”
“我非常感謝你使我想起了我的父親，他已經過世了，我一定記住你的忠告，我知道我做總統無法像我父親做鞋匠那樣出色。”
頓時參議院一片沉默。
他轉過頭來對那個傲慢的議員說：“據我所知，我的父親以前也為你的家人做過鞋子，如果你的鞋子不合腳，我可以幫你修改。
雖然我不是偉大的鞋匠，但我從小就跟我的父親學會了做鞋子的本領。”然後，他又對所有的參議員說， “對參議院的任何人都一樣，如果你們穿的那雙鞋是我父親做的，而它們需要修理或改善的話，我一定會盡可能地幫忙。但有一點可以肯定，他的手藝是無人能比的。”
說到這裏，所有的嘲笑都化作了真誠的掌聲。
有人批評林肯總統對待政敵的態度：“你為什麼試圖讓他們變成朋友呢？你應該想辦法打擊他們、消滅他們才對。”
“我們難道不是在消滅政敵嗎？當我們成為朋友時，政敵就不CHAPTER THREE ―― 道德的價值
存在了。”林肯總統溫和地說。這就是林肯總統消滅政敵的方法——將敵人變成朋友。
林肯兩度當選美國總統。今天在以他的名字命名的紀念館的牆壁上還刻著這樣一段話：“對任何人不懷惡意；對一切人寬大仁愛；堅持正義，因為上帝使我們懂得正義；讓我們繼續努力去完成我們正在從事的事業——包紮我們國家的傷口。”
有一句話是這樣說的：誰如果想在困厄時得到援助，就應在平時待人以寬。
你想得到團隊成員的理解，讓他們幫助你更好地完成工作，就必須在平時多體諒他們的錯誤和不易，在順利的時候共奮鬥，在困難的時候共患難，才能為你的團隊創造更多成功的機會。相反地，如果你的態度和他們是相斥的，你嘴上一把刀，心裏一根刺，水火不相容，則很容易讓人疏遠你，從而減少你的合作力量，憑空地增加你的管理阻力。
● 善待：照顧好員工，就等於照顧好你自己
唐朝皇帝李世民有一句廣為流傳的治國之方：“水能載舟，亦能覆舟。”他的意思是說要善待百姓，不然老百姓就可能造反，小人物的能量不可小視。言外之意，他認為皇帝再牛，小命也是在百姓的手中攥著的。
對公司的各級負責人來說，道理又何嚐不是如此呢？工作在最底層的默默無聞、勤勞奉獻的員工就是團隊之水，而從上至下的管理幹部，就是團隊之舟。
若管理者離開了水也就是員工，便會寸步難行。換而言之，脫離了員工的支持，再優秀的幹部，再強悍的商業領袖，也隻能是賣弄理論的口技專家，根本沒有存在的價值。請相信這一點，如果你總以為這個團隊是靠你才得以發展的，並因此輕視或冷漠對待手下的話，你離翻船的日子也就不遠了。
作為一名公司的領導者，不管你是老板還是經理，是股東還是一個普通小組的帶頭人，你都要善待身邊的每一名下屬。
怎樣才叫善待？
如果你想讓員工為你忠心地工作，首先，你要對他們親切友善，關懷並富有同情心，讓員工感到老板有人情味，尤其是對於那些犯了錯誤的員工。他們在工作中出了差錯，這時你劈頭蓋臉地罵一頓或者責怪抱怨都不是最好的解決方法，重要的是找到出錯的真正原因，盡量設身處地地去思考這個問題，和員工一起找出原因所在，然後共同解決。如此一來，他不但感激你，還會更加賣力地工作；對待那些有突出表現的員工，你要及時給予鼓勵或者獎賞。其次，管理者在平時不要忽略了語言的妙用，比如那些可以更好地感謝他們的言語，在鼓勵員工和寬容他們的錯誤時，使用恰當的言語，會更好地使其改正錯誤，從而做到尊重每一位員工的人格，不讓他們在心理上受到傷害。
當你能夠做到以上這些時，就證明你是一個擁有高尚品質的領導者。在你這裏，員工獲得足夠的尊重，他們就能更好地為你的公司或部門忠心地工作，為你的團隊創造更多的效益，還不會輕易地背叛，對於團隊管理者來說，這實在是一舉多得的好事。
CHAPTER THREE ―― 道德的價值
致命的領導錯誤
● 拒絕承擔個人責任的錯誤
在一次管理課堂上，我講了這樣一則短故事。
一位家庭主婦給客人端上米飯，客人稱讚說：“這米飯真香！”
主婦興奮地告訴客人：“是我做的。”客人吃了一口，又問：“怎麼糊了？”主婦的臉色驟變，趕緊解釋道：“是孩子他奶奶燒的火。”
客人又吃了一口：“還有沙子！”主婦又答：“是孩子他姑淘的米。”
這是最為致命的領導錯誤。管理者如果想發揮最佳的管理效能，個人應當勇於負責。
假如有一天，你的上司或你檢查本部門的工作時，對員工很不滿意（他確實犯了一些錯誤），這時請切勿怪罪該員工，因為最大的錯誤通常是你自己造成的——你負有不可推卸的管理責任。你首先要承擔自己的責任，然後根據製度處分出錯的員工，而且不要說這是你的上司要你這麼做的，因為你才是他的主管。你可以指出某一條具體規定，詳細說明他錯在什麼地方，並同時承認自己的失誤，表明你和他共同來承擔責任的態度。