5．關心員工工作能力的提升
員工出來工作的目的，除了要保證生存所需外，還希望能學到東西，求得職業發展。每個人的心中都有一個關於事業的夢想，這一點你必須清楚，然後正視。所以，當一名員工在工作中犯錯時，他們最想得到的其實不是避免批評，而是希望有人能立即給他指出來，實質性地幫助他進步，改善工作，讓他在職業生涯中能有所收獲。如果你對他們的工作過程漠不關心，隻追問結果，拿他們當提供利潤的工具，利用完了扔一邊了事，那麼員工是很難對公司保持忠誠度的。
● 沒有訂立工作和行為的明確標準
如果你不訂立相應的規則和標準，卻強製性地或隨心所欲地要求他們必須完成什麼工作，那麼管理將會陷入一團混亂。因此你需要歸納和妥善地訂立行為、工作標準，並坦誠地與手下溝通，使他們每個人都樂意遵守工作標準，那麼團隊的業務就一定會日趨發展，你的管理工作也會更加順手。
標準象征著一家公司的品質，這也是團隊的尊嚴和誓約。如果管理者的要求模糊，從成員那裏得到的回應亦會模糊。如果你要求的隻是那麼一點點，那就別指望得到更多。請勿驚訝於你從員工那裏得到的是那麼少，因為你當初要求的就隻有這麼多，怪就怪你自己，而不能一味地責怨你的員工。
● 沒有對下屬進行訓練
團隊管理者麵臨的兩大挑戰是：你需要不斷地促使員工達成規定水準以上的績效，然後督促他們持續不斷地保持這種績效水準。如果你想讓自己的屬下達成標準以上的績效，那麼你必須讓他們養成忠實地執行命令和嚴格遵守各項規定的好習慣。想想看，你做到了沒有？
怎樣培養員工良好的工作習慣呢？下麵這些辦法，是經常被管理者忽視的：
形式化：每一個人都必須按照事先規定的形式去做，而不是隨心所欲。
行事化：當形式化認真地持續一段時間後，就逐漸演變成行事化了，員工需要為做事而做事。
習慣化：當行事化行為持續一段時間後，每個人就會養成一個做事情的好習慣，團隊的執行力也就有了保障。
● 一味地寬恕那些不能勝任的員工
你要知道，“有效的對立”其實不是加劇團隊空氣緊張的罪源，而是一種管理技巧。當某人的行為出現問題時，你想去矯正，就應立刻告訴他，批評之後，再鼓勵對方積極采取比較正確的行為。而當這名員工實在不能勝任時，你就不能寬恕，否則就等於縱容。
遺憾的是，許多管理者難以做到，他們總是在比誰的“狹隘的愛”最多。
他們在無形中縱容了不勝任的員工，原因是這人身上有讓自己認為的優點。於是，他冤枉地做了一名濫好人，最後造成了工作上的失誤，影響了公司的整體利益，也沒有獲得對方的感恩。因為一個不能勝任工作的人，就算他被格外開恩留在這裏，也是不會感激那個施恩者的。
團隊有其組織倫理，其中很重要的一條就是：要當員工的上司，而不是他的哥們。在一支團隊中，任何人都不能破壞規矩，如果有人違反了規矩而你不做處理，這本身就是在破壞規矩，是非常要不得的。
在這裏，你很有必要了解一下破窗理論：環境具有強烈的暗示性和誘導性，我們必須立刻修補好第一扇被打碎玻璃的窗戶，否則，會有更多的玻璃被打破。
在組織中，製度第一，感情第二。一個隻講情理不講規則的管理者，他本身也CHAPTER THREE ―― 道德的價值
在逐漸變得不勝任。要知道，一個所有的人都能夠做到基本勝任的組織，它的效率和效果要遠遠地高於隻有幾個人勝任或超勝任的組織。
而且，當你寬恕那些平庸者和犯錯的手下時，對於能勝任和工作努力的員工，則是一種不公平。縱容不勝任者就是在製造不公平，你的部屬通常不怕苦、不怕累，但他們就怕不公平。
● 隻知道讚賞績效最優的員工
隻要你的員工達到相應的工作目標，哪怕有些不如意之處，你也應該及時給予讚賞和鼓勵，而不應隻表揚那些做得最好的人。隻要他們的績效適當，有一定的貢獻，便應該給予嘉獎，當他們再次達到新目標時，就給他更多的嘉獎。
有兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了 7 隻瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打倒了 7 隻。”
他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裏想，下次一定再加把勁兒，把剩下的 3 隻也打倒。教練乙則經常對他的隊員說：“怎麼搞的！還有 3 隻沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心裏很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那 7 隻呢？結果，教練甲訓練出來的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員卻打得一次不如一次。
像教練乙這樣的主管，現在到底有多少？他們很像一些學校的老師，隻關心尖子生和優等生，對於中遊以下的學生（哪怕他們學習刻苦）也不聞不問，冷眼相視。功利的管理態度，會在團隊內部製造另一種不公平——那就是績效歧視。
● 試圖去操縱員工，這是最不可原諒的錯誤
美國管理學家泰羅有一句名言：“為了提高效率，上級隻保留處理例外和非常規事件的決定權，例行和常規的權力均由部下分享。”身為經理人或部門主管，許多人常犯的一個錯誤就是，他們采取了一個拙劣的方法——為了工作效率，不停地強化控製，使職工覺得自己受到了操縱，從而產生極為不利的影響。
管理者如果把自己當作團隊的監工，往往就會獨攬大權，並把所有的員工都看成是為自己服務的，像是在看家，而不是在公司共事。這樣的上司，恐怕永遠都成不了一名好的管理者。因此一個高明的管理者，他首先要明白一點：
我的工作是在管理，而不是專製。所以他必須學會分權與授權，想辦法激發員工的主觀能動性，從而提升他們獨立處理工作上事務的能力，鼓勵他們大膽去做。隻有讓員工感到自己是主人的團隊，才會有強大的競爭力。如果你把員工當木偶，員工早晚會把你當作暴虐的商紂王和隋煬帝。
CHAPTER THREE ―― 道德的價值
扮好三角色：老師、兄長、朋友
我在具體的管理工作中，始終會對自己的角色有一個明確的目標定位，因為我知道管理者的目標定位是團隊管理工作的基礎，一個好的管理者，必須像“變形金剛”那樣，哪裏需要他，就要在哪裏出現，並且是以不同的形式出現，扮演各種角色。其中最重要的就是三種角色。
● 循循善誘的老師
管理者在團隊中需要扮演好的第一個角色，我認為是善於引導的老師，而不是疑難問題的解答者。
為什麼這樣說呢？假如我現在問你幾點了，你會怎樣回答我？恐怕會有超過 99% 的人，會看看表再告訴我一個準確的時間，十點了，或者下午五點。
而不會有人問我：“你為什麼沒有手表呢？為什麼不去買一個掛鍾呢？這樣就能自己隨時掌握時間。”這就是兩者的區別，同樣也存在兩種管理方法：前者第一時間給你解決問題，告訴你答案；後者引導你自己解決問題，從此不需要再去問別人答案。
聰明的團隊主管，擅長啟發有問題的人自己去尋找解決問題的途徑，逐漸提高解決問題的能力。在團隊中，他們就像一位傳道授業解惑的老師，希望用一定的時間，逐漸提升員工的獨立工作能力，而不是當他們的保姆或者自動解讀機——這樣不但很累，對團隊來說也很危險。
我剛進入 CVS Caremark 公司時，沒什麼經驗，尤其是對公司的情況不太熟悉。有一次我遇到了一個工作難題，一時想不出什麼好的辦法，就去找當時的行政部總監。我把事情陳述了一遍，就問他：“您看我應該怎麼辦呢？”
實際上，這是很平常的一件事，在其他公司也常會遇到，新人初來乍到，對做事的程序不太熟悉，就需要詢問公司的老人。但是總監先生並沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我： “你覺得應該怎麼辦呢？”我當時有點蒙，心想：
“我跑來問你，正是因為我不知道該怎麼辦，你怎麼把我給頂回來了呢？”我隻好如實回答：“正因為我不知道該如何，才來征求您的意見。”他還是那副表情，讓我回去好好想一想，等實在想不出來，再來找他商量。注意，他用的詞是“商量”，而不是讓我找他問“答案”。
起初我很生氣，心想：“這家公司怎麼會有如此讓人氣憤的總監呢？我找他幫忙，他就這樣把我打發回來了。這件事情對他來說，肯定很簡單，直接告訴我答案不就完了嗎？”但他卻沒有那麼做。無奈之下，我隻好自己想辦法，結果還真想出來了一個方案，針對該公司的現狀，我做了一份行政管理的動態分析報告。
第二天，我把我想出來的方案對他講了一遍，然後征求他的意見。結果他聽完又是一句：“就這一個辦法？”得到我肯定的答複後，他又來了句，“回去再想一想，我們公司的行政人員不可能隻用一把刀子去切蛋糕，你再多想幾個方案。”
沒有別的選擇，我隻好再回去仔細地琢磨，不斷地逼自己，挖掘自己的潛能，結果還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當時我就在想，原來我竟然可以自己做到，而不隻是從上司那裏接受一個命令回來執行。當我拿著五個備選方案再度找到他時，他很認真地接待了我，聽了我的思路，又幫我分析了這些不同方案的優點和缺點。
最後他對我說：“趙，我隻是在幫你分析利弊，具體采用哪一個方案，還要由你自己來決定，我不替你拿主意。這就是為什麼你第一次、第二次來找我，CHAPTER THREE ―― 道德的價值
我沒有馬上告訴你答案的原因，因為 CVS Caremark 公司找你來，不是讓我告訴你應該怎麼辦的，而是要你來告訴我該怎麼辦。”
這次經曆對我產生了強烈的心理衝擊，因為我了解人的本性，每個人都想在自己擅長的領域表現自己，對自己的強項都有想展示的衝動，就算他是一個謙虛內向的人也不例外，何況是那些位居高職掌握權柄的管理者呢？也正因為如此，國內很多主管負責人都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現這種能力來換取成就感，毫不考慮下屬的成長。他們覺得，我就應該把自己的能力展現出來，言外之意，這個問題除了我能解決之外，你們這些幹活的都不行，隻有我能解決，給你答案。
當然了，這樣做可以使問題在最短的時間內得以解決，員工第一時間在你這裏得到了答案，回去一試果然奏效，工作很快就有了成果。
可結果呢？當員工再次出現問題時，他還是不知道該怎麼辦，隻好又跑來求助上司，久而久之就形成了一種可怕的習慣以及一種不良的團隊風氣：員工遇到難題找領導。你要知道，管理者解決一個部下的問題很容易，時間也寬裕，看上去似乎很輕鬆，但是有十個這樣的員工怎麼辦呢？那時這個上司就成了焦頭爛額的救火隊員了。
這跟溺愛孩子的家長是一樣的，許多小孩子雖說長大了可他們卻什麼也不會做，責任不在孩子，是他們的家長沒有給他們鍛煉的機會，從小到大，什麼事情都是別人包辦的，大事小事家長皆伸手代勞，好像孩子隻是一個寵物，不需要思考。長此以往，家長累，孩子傻。員工和孩子一樣，既需要照顧——增強他們的信心，又需要鍛煉——錘煉他們獨立解決問題的能力。所以在跨國公司裏麵，衡量一個管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題的方法，讓部下具備解決問題的能力，這是一個極為重要的問題。
我們要明白，員工的職責並非坐在那裏等著你給他安排工作，告訴他結果，也不是你這個上司說怎麼辦就能怎麼辦。否則的話，一支團隊中將充斥著隻有軀殼沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的行屍走肉。對管理者來說，這很累；對員工而言，他們沒有前途；對整個團隊來說，則是一種不幸。
就像我在前麵提到的買鍾思維，就是要教會員工做事情時獨立思考問題的方法，而不是直接給他們答案。在 CVS Caremark 公司裏，始終存在這樣一條原則，它時刻會提示員工自己掌握的“時間”而不是問別人，這樣的管理者才是真正勝任的。後來，我始終堅持和貫徹這個理念，同一個問題，我教會了他如何思考，那就基本上做到了一勞永逸，他就不會再找我問第二次了。
許多團隊主管不想做老師的原因，是因為這樣做代價比較大，比如明明分鍾就能說清楚的事情，如果去引導員工自主思考，有時卻要花費好幾天的時間，而且還要經曆一個複雜的過程。所以他們寧可直接給出答案讓員工去執行，也不願意消耗自己的精力。但是從長遠看，收獲卻是巨大的，因為員工的思維方式和工作方法慢慢地就向好的方麵發展，他會逐漸改掉過去隻會問問題的壞毛病，如此一來組織效率也提高了，從而給管理者實施無為而治創造了很好的基礎。這才是一個好的管理者應該做的事，當老師可不是做嗬護孩子的父母。
記住，管理者需要啟發部下去找到解決問題的途徑和方法，而不隻是簡單地告訴部下該如何去做。
● 分享知識的兄長
管理者需要將自己的知識和技能與下屬分享，促進他們的進步。他既要懂得怎樣引導員工自主思考，還要明白主動分享經驗的重要性。如果能把你學會的東西、把你掌握的知識和技能手把手地教會別人，你就是一個好的上司，這是你應該扮演的第二個角色。
我在 CVS Caremark 時，始終在鼓勵這種行為，所以我的屬下晉升得特別快，他們甚至有的人後來都超過了我的成就，成為公司裏非常重要的角色。
在這裏的經曆，讓我習慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經驗。在離開CVS Caremark 公司以後，我為國內的企業做過很多管理谘詢項目，客戶最CHAPTER THREE ―― 道德的價值
後都發出感慨，認為我與其他的管理培訓顧問最大的區別，就是我對於所有的問題都是有問必答，隻要是我知道的，我都會傾囊相授，告訴他們這是怎麼回事，將我的所見所聞，全部輸送回國內的公司。
一個合格的管理者，他應該具備把普通人變成訓練有素的優秀員工和專業人士的能力。當然了，這種分享知識的背後，要有一個價值觀的認同和公司製度上的保障，即一家公司中應該有一定的共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到應有的回報——不會出現教會了徒弟，卻把師傅餓死的現象。隻有這樣，管理者才願意跟下屬分享知識，幫助公司培養更多的優秀人才。
● 表現到位的朋友
有一位公司老總告訴我，他去年招了一名很有潛質的員工小牛。小牛畢業於名牌大學，為人謙虛，工作起來幹勁十足，來到公司兩個月的時間，就完全勝任了工作，對於業務的開展很有想法。這名老總對他非常重視，覺得這個人值得培養，平時免不了就給他開些小灶，有事沒事就帶他出去吃飯，生活上也很關心，就像朋友一樣，還借給他一筆錢解決家庭遇到的困難。
他本以為自己這樣做，能激起小牛更大的幹勁，努力給公司創造更高的效益，在機會合適的時候，就提拔他當部門經理，賦予他更大的權利。但令他沒想到的是，沒過多久小牛就像變了一個人似的，工作態度鬆弛了很多，不再像以前那樣拚命努力了，反而在公司有了一種優越感，私下跟同事聊天的時候，總強調自己跟老板的關係有多麼親密，漸漸地在公司就有了不少傳聞。這位老總得知後，非常生氣，把小牛叫過來訓斥了一頓，不久就把他辭退了。
他困惑的是：如果你是一家公司的部門主管，你會跟屬下做朋友嗎？這是一個答案很多卻難有公論的問題。不少做老板的都有同感，和下屬距離遠了，他們說你不近人情；距離太近，拿他們當朋友，又怕出現“近之則不恭”的情況。
在這裏，涉及的其實是管理者應該扮演的第三種角色，如何關心員工才算到位。我們可以做他的朋友，但一定要保持合適的距離，即在不降低自己管理權威的基礎上，在某些時段或某些問題上，成為自己屬下的朋友，而不是不分公私，靠得太近。那樣，你將會讓自己的員工迷失定位，給他一種受照顧和偏愛的錯覺。由此造成的後果，應該由你自己來承擔，而不是一股腦兒地推給手下。
另外，管理者在與手下做朋友的前提下，當手下的工作出現問題時，應該毫不客氣地指出來。有時候，你需要演一個惡狠狠的角色，哪怕你是裝出來的。
CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
製衡與分享
>>>避免成員建立自己的小圈子
>>>“庸者”製約，“能人”重用
>>>不追求盡善盡美的平衡
>>>分享利益才能創造更多利益