避免成員建立自己的小圈子
沒有一家公司能夠避免小圈子的現象，這是一張以權力為軸心編織的關係網，在當今的團隊內部普遍存在。為了私人利益相互勾結、相互利用，這既是成員之間小圈子形成的原因，也是這種現象不斷強化的動力。
小圈子有兩種形式：
第一，由內到外的利益延伸型圈子。
這種類型的圈子通常會先出現在組織的內部，接著圍繞著權力的軸心而逐漸層級展開一個同心圓，形成核心利益圈，然後逐漸擴散蔓延到組織外部。
第二，由外向內的利益參與型圈子。
在權力中心的外麵，人們紛紛往裏擠，形形色色的人為了達到個人目的，不斷向掌握了核心權力的人大獻殷勤，逐漸構築對於領導的包圍圈，後者如果抵禦不了外在的誘惑，便會與拉攏腐蝕者形成合流，一個由外向內的小圈子也就產生了。
不管是公司還是事業單位，團隊都是利益的集合體，成員很容易為了共同的利益而聚集到一起。如果成員相互勾結、聯盟，勢力不斷擴大並且與公司的權力中心相對抗，最終必會掀起一場動亂。所以，如果你是一支團隊的負責人，就必須杜絕這種小團體的形成。
破除小圈子，從本質上來講就是破除集合中的利益聯盟，建立一種公平、CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
高效、具有凝聚力的領導團隊。
小圈子最重要的使命首先是維護圈子成員的共同利益，從而盡量避免和減少由於圈子內部某些個別成員的失誤或者由外部人員的幹涉所造成的損失。所以，一個圈子就像一個小型組織，在每個圈子裏，肯定有組織的核心人物，也就是領袖，同樣這個圈子裏也必須有大家共同遵循的價值觀、行為準則和道德規範等。說白了，小圈子在團隊中等於國中之國，也相當於在人體內長出的一顆癌瘤。
在某公司，A 小姐和 B 阿姨是辦公室最熱絡的兩個人，她們也是媒體公關主管一職的競爭者。如果不仔細看，她們還是很好的一對朋友。每天中午吃飯時間還沒到，就會聽見 A 小姐給 B 阿姨打電話：親愛的，去哪裏吃飯？或者，B 阿姨給 A 小姐暗號，一起去洗手間，然後一起補妝，一起討論昨晚的約會。
後來，A 小姐請了病假。由 B 阿姨負責接手其工作。在 A 小姐不在的那些日子裏，B 阿姨幾乎完全忘記了 A 小姐生病的事，在辦公室一副女強人的樣子，就像變了一個人似的。後來，我才明白，原來她們是在競爭主管的位子。眼看 B 阿姨升職的機會唾手可得，A 小姐突然出現在了辦公室，她也變得雷厲風行了，看上去比 B 阿姨更具競爭力。就在大家納悶這對寶貝究竟發生了什麼矛盾時，我們卻收到了一個消息：新的主管下周就到。這個消息讓大家似乎都有些意外和束手無策，尤其是 A 和 B 兩姐妹。在新上司的見麵會上，大家都表現得十分積極。
會議室出奇的安靜，上司的自我介紹大家也都聽得十分認真。
待上司的話音剛落，A 小姐搶了先機，主動開始為新上司介紹公司的情況、客戶的情況，等等。而 B 阿姨卻十分尷尬地在旁邊做著補充。
再後來，每天中午吃飯前，大家又可以聽見 A 小姐的電話聲，隻不過電話的另一頭是新上司。“一起吃飯吧！”第二個電話，是主管打給 B 阿姨的：“中午一起吃飯吧，還有 A 一起！”結果，和 B 與新來的上司成了朋友。
這個故事說明了什麼？首先，A 和 B 是競爭者，她們之間存在利益衝突，在她們沒有意識到的時候，她們組成了一個二人的小圈子。其次，當她們發現並開始競爭時，這個小圈子迅速分裂，朝著敵人和對手的方向演化。最後，當競爭結束時，她們紛紛與更高階位的領導結成了同盟，但領導者更聰明，成功地將她倆同時拉了過來，結成了一個三人陣營，取得了利益上的一致。這就是圈子的本質，一切為了利益，從團隊利益的內部，最大化地收割和保衛自己的利益。
一個處在團隊內部的小圈子，它自身有一些特別鮮明的特點，主要表現在：
1．強大的凝聚力
小圈子的成員，具有共同的情感，這是毋庸置疑的。在利益的基礎上，他們彼此的情感較密切，互相依賴，互相信任，有時甚至出現不講原則的現象。
所以小圈子的凝聚力往往超過正式團隊的凝聚力。
2．觀點與行動的協調性
由於小圈子建立在自願的基礎上，所以成員之間在某些觀念和問題上的看法基本是一致的，他們能夠在情緒上產生共鳴，行動協調一致，感情也比較融洽，歸屬感很強。
3．信息溝通快捷的優勢
由於圈子成員之間的感情交往密切頻繁，加之成員之間知無不言，通常信息在圈內的傳播速度相當快，所以他們對於信息的反應往往具有很大的相似性。
4．自然而然地會存在一個領導者
小圈子當然不是由於組織的決定而成立的，它雖然沒有上級任命的領導，CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
但實際上每個小圈子都有自己的管理者。這個管理者的產生，不像正式組織的公投，是在小圈子的發展過程中自然湧現出來的，但是成員的擁戴程度比較高，號召力也比正式組織的領導者更為強大。
不過，聰明的領導者對於這種現象會有另外一方麵的考慮，比如鬆下幸之助，他對此表達過自己的看法：
“經常有人提到‘消除派係’的問題。然而仔細思考一下，我以為有人的地方就有派係。製造派係是人類的本能，我認為該談的是這種派係現象是好還是壞。既然如此，倒不如肯定派係的存在，然後再考慮如何活用派係。換而言之，與其各個分散，倒不如分成幾個較容易管理，辦事也較有效率……派係是沒有辦法消除的，而且有派係也許比沒有派係更好。關於如何活用派係，隻有靠每個人正確的認識了。”
在一家公司內，管理者既不能創建小圈子，也不能廢除它。但是我們可以學會與之共處並對之施加影響。我的觀點就是，不管喜不喜歡它，它的存在一定有其合理性。從另一個層麵來講，它起碼為員工的社交需求提供了一個可以得到滿足的場所。
當然還有些利益需要者的私下交結，這需要你警惕和避免。隻不過，想完全消除它純屬一個不可能實現的美夢。它一旦形成，你隻能去接受它的存在，不大可能拆散這個小團體，強硬改變隻能適得其反。
作為團隊主管，我們在理解的同時，也要反思這個小團體的成因，一般來說小團體的形成主要因為以下幾種因素：
1）共同的興趣和相似的背景是最主要的原因，如他們是在同一所學校畢業的、住得比較近、下班後常有機會一起返家，或者是牌桌上的朋友，等等。
2）出於工作上的需要，他們相互幫助。
3）工作量不足，以至於員工有大把的“上班時間”可以揮霍，這時候他們就會三五成群地聚在一起消遣，麵對這種現象不能不讓人反思；或者由於公司的紀律鬆弛，工作自由支配度高，員工的自由度也相對較高，容易肆無忌憚地閑聊，以至於小圈子中培養出了感情。
4）最致命的原因：公司管理不善，製度方麵的不公平引發爭議，很容易使權益受損的員工自動靠攏到一起，由於相同的認知從而互相支持。
如果是前兩種原因，你大可不必大張旗鼓地站出來反對和壓迫，而應給予充分的理解。若基於後兩種原因，那麼你應該首先從自己身上找原因，它們往往是由於你工作中的不足導致的。如果你能夠不斷完善製度、加強管理，不久之後，這個小團體就會因為沒有可供其滋生的溫床而自然消亡。切記，就算是緣於後兩種原因形成的小圈子，我們也不應強製拆散這個小團體，而是要通過改善團隊的環境，讓其自然消亡，或者使其減弱，督促大家將重心放到團隊利益上來。
看下麵這個反麵故事：
在某報業公司及其下屬的Ａ刊雜誌社這一管理體係中，除去正式的組織團體外，還存在著非正式的團體。該公司的高層大多為同鄉，高層慣用同鄉充當自己的親信，而招聘的其他員工則為另一個非正式的團體的成員，於是，自然而然就分為了兩個非正式團體——“公司的人”和“外聘的人”。
企業中存在的非正式團體會對員工行為產生不可忽視的影響。
如果公司高層的管理者能利用好非正式團體的優點，就可以使企業員工的工作效率事半功倍，反之，則可能使工作效率變得很低。
非正式團體的優點有以下幾點：1．協助管理工作。2．增加組織的穩定。3．分擔領導工作。4．發泄不滿情緒。5．製約領導。它的缺點則表現在以下四個方麵：1．傾向保守。2．角色衝突。3．滋生謠言。4．不良壓力。非正式團體是表現它的優點還是缺點，全看管理者如何對待它，正確對待非正式團體的方法是將它一分為二看待，分清它可能帶來的績效和弊端，分清形勢和當前的目標，CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
然後采取一定的管理策略，進行溝通與衝突的管理。
對於Ａ刊雜誌社來說，高層領導是報業公司的總經理熊和副總經理猩猩，除此以外還有職位上的上司狐狸和狗。在這四位高層裏，隻有猩猩和Ａ刊的執行主編猴子關係密切且誌同道合，熊和狗同是“公司的人”，狗為熊的親信，這樣高層就分為了三派：
猩猩帶著猴子為一派；熊帶著狗等總公司本土人為一派；狐狸則成為中間派。這種非正式團體的區分既和地域有關，也和他們所擔任的職務有關。猩猩和猴子這一派屬於業務員，都是搞媒體的，彼此有共同語言，除猩猩之外其他人都是北京人，所以可以稱其為“北京幫”；而熊和狗那一派是搞行政管理的，在猩猩等文化人看來不免有些低俗，因此從心理上自然會將其排斥在圈子之外。
在“北京幫”這一非正式團體裏，中心人物是猴子，猴子身為Ａ刊內部最高層的管理者，非常好地利用了非正式團體這一組織形式，因而產生了很利於員工提高工作效率的民主管理風氣，猴子不讓員工稱呼他的職務，體現了一種平等、輕鬆的企業文化，因此，猴子這一中心人物得到了編輯部幾乎所有人的擁護，這增強了組織的凝聚力和穩定性。並且，由於這一非正式團體的存在，Ａ刊的員工可以在社內比較自由地發泄對公司高層熊的不滿，緩解了一部分工作壓力，而當工作時，又可以在自己的小團體裏對自己的小團體成員效忠，而不會因為“公司的人”給了壓力就消極怠工。
“公司的人”與“北京幫”之間存在的矛盾也因為公司老總熊的不當管理愈演愈烈，很多小事都可以激起員工的不滿情緒。比如說，當熊不能公平處理“公司的人”的錯誤時，就更加讓“北京幫”的人生氣。一些小事日積月累，終於讓兩個非正式團體決裂了，而熊的不當管理，不僅讓Ａ刊雜誌社陷入管理危機，甚至讓整個報業公司都陷入了困境。
如果小圈子的明爭暗鬥威脅到了團隊的生存，你就要想辦法清除派係。但當你打算采取行動時，你首先要確定小圈子的核心人物和主流價值觀。你應該辨別其中不同層級的態度和行動。
小團體從積極意義上看，可對員工提供心理和價值觀上的關懷，但因為不同的小團體對它的成員的行為和觀念的影響差別過大，這表現在團隊的主流價值觀並不一樣，所以當我們研究小團體的特色時，就要考慮到這方麵的特點。
一個小團體是由具備共同價值觀或者思維相近的員工組成的，他們聚在一起，形成了比較統一的價值觀和共同的思維模式，反過來又影響和改變著小團體成員原有的價值觀。具有積極意義的小團體，他們的內部在互相保證利益的同時，又能共同完成組織交給的工作任務；而具有消極意義的團隊卻完全不同，他們以利為先，將小團體的利益被放到了最重要的位置上，於是就會阻礙變革，與更高的管理者發生衝突。更有甚者，他們散播不利於公司發展的小道消息。
強大的小團體，會試圖去左右管理者的決策，想借此讓管理者作出有利於小團體利益的決定。這樣的內部派係力量，就到了必須清除的地步了。
所以我向來認為，當一名公司主管試圖清除派係時，識別這個小團體的核心人物即小圈子的領導人是很重要的，這個人對於小團體起著不可忽視的重大影響，尤其是他的價值觀和思維方式，是小團體之魂。你不要天真地以為能成為小團體領導的人一定是思想積極、能力超群的好員工，相反，無數的事實告訴我們，這樣的人往往思想消極守舊，敵視管理層。當你發現自己的公司存在這樣的小圈子時，如果不加以引導和利用的話，對於組織的健康發展將是極為有害的。
其次，你在采取行動時要考慮到可能產生的種種影響，包括正麵的和負麵的，尤其需要保證團隊的整體利益不受太大的損失或者太過於劇烈的波動。
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聰明的管理者都明白，他們的決策如果沒有下麵一些小團體或小陣營的支持，就不可能達到預想的效果。公司的決策可能對小圈子的利益是一種打擊和侵犯，這樣一來他們就會消極對待公司的利益，即采用各種辦法來阻礙團隊決策的實施。因此，我們應充分考慮到這種情況，提前預估極有可能發生的不良影響，然後未雨綢繆通盤考慮後作出決策，消除行動的負麵影響，或者在萌芽狀態就予以合理的解決。