最後，你要學會用一個公正的平台，去取代團隊的小圈子。因為很多公司內部的小圈子，本質上隻是一種私利至上的圈子，隻維護圈內成員的利益，對待圈外的同事並不公正，甚至會刻意地排斥和打擊其他同事。對這種情況的最好處理辦法，就是管理者需要搭建一個相對透明的組織平台，製定明確的行為指南，打破這個私人圈子的潛規則對於團隊公正性的破壞，將它曝光在陽光底下，讓其喪失破壞力。
另外，你作為一個掌握權柄的團隊管理人，必須懂得用權力去取代內部的腐敗結盟怪圈。強調公開性、流動性、公平性，存優淘劣，以此來製約團隊內部私利最大、忽視公利的暗流。打破權力集中是一個非常好的辦法，我一直主張管理者要敢於放權，並在團隊內部形成一種穩定的權力製衡機製，讓每個成員都有渠道表達意見從而對團隊發展起到積極作用。這樣一來，成員之間就無須用結盟的方式來保護自己的利益，因為根本不需要。
“庸者”製約，“能人”重用
為什麼“能人”總會被錯誤地製約，“庸者”卻能在團隊內大行其道，呼風喚雨？
我走訪過許多國內公司，總能發現這個現象。它可以稱為國內企業的痼疾，好像根本無法去除。沒有能力的人總是占據了高位，得到好的待遇；能力突出的卻往往受排擠。歸根結底，造成這種現象的原因是缺乏有效的製度保障。當製度不保護“能人”時，“庸者”就會上位。
能力是一個人立足的基礎，具備基本的或者某種優秀的能力，才有可能受到重用。但決定一個員工命運的，卻是忠誠，這是一個悖論：平庸的員工會因為忠誠度高而受重用，能力強的員工卻有可能因為忠誠度不足而遭到廢黜。前者是出於管理者強化控製的需要，後者卻是為了避免慘重損失不得已而為之。
這是另一個容易被員工忽視的原因，卻被管理者所看重，尤其是國內的管理者。所以，越是能力強的員工，高層就更容易把注意力轉移到他們的忠誠度上，也就更不能容忍他們在忠誠度上出現問題。因為能力越強的員工，他們帶給公司的利益越大，掌握的公司的情況也就越多，一旦忠誠度出了問題，往往會給公司造成致命的損失。管理者覺得無法駕禦這個人，就會想辦法削弱他的權力甚至打壓。從人的本性來說，管理者總喜歡提拔那些聽話和讓他放心的人，既能按自己的意思做事，又不會背叛和窺視自己的位置。
CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
在一次員工的團隊精神培訓課上，許多人向我提出了這樣的疑問。他們憤憤不平，為什麼“庸者”總能被重用？為什麼他資曆不如我卻扶搖直上成了我的頂頭上司？這也太缺乏公理了，上天真是不公平！我則直言不諱地告訴他們，一個公司的管理往往是權力的控製與製衡，能力強者，看似對公司的貢獻很大，但往往對權力高層的領導者和公司的整體運營形成重大威脅，比如副經理會威脅到經理，經理威脅到總經理，總經理威脅到了集團中心，這是一個晉升食物鏈，下麵的人如果太強，就會讓上麵的人有強烈的危機感，於是他自然就不會讓你輕鬆地爬上去了。這無關團隊的公平，而與自身的生存息息相關。
因此你會看到，每個已經處在“能人”位置上的領導者，他們可能在當初沒有得誌時都在拚命抱怨自己懷才不遇，痛恨那些“庸者”，可一旦他自己得以上位，就會馬上變臉，千方百計地來拉攏忠誠於自己但是能力比自己差的下屬，來鞏固自己的領導地位。此時，他們就從痛恨庸者（當初是競爭對手）變成了喜歡庸者（現在是可信任的下屬）。庸人往往非常受歡迎就可以理解了，因為他們不會造成威脅，同時還打著同盟和友人的標誌。
● 強者爬到了一定的位置，必會受製約，資曆平庸者往往能夠迎頭趕上
如果你仔細觀察和總結，被製約的“能人”大多具有這麼幾個特點：
1）他們與競爭對手的公司接觸頻繁甚至密切；
2）工作狀況不向主管及老板彙報，產生管理的“盲區”；（3）工作時間經常忙“私活”；
4）對於企業目前的經營體製有諸多不滿；
5）不肯接受領導對自己的職務調整；
6）對公司的不忠已經威脅到公司的發展，這種不忠有可能對公司帶來致命的損害。
如果你是管理者，當下屬員工突然間不在自己的“控製”範圍之內了，視線出現了模糊、無法觸及的情況時，你是不是已經開始對他產生諸多的懷疑了？
這是肯定的。假如這個員工能力很強，經常趾高氣揚，對公司規章製度有諸多挑剔抱怨，而且與敵對公司頻繁接觸，那這個員工一定是最先被揮刀砍掉的，因為他威脅到了公司的利益，同時也會威脅到了你的利益。沒有一個領導者願意冒著公司利益被出賣的風險，去留住一個潛在的“叛徒”，即使他的能力再強。
到了這時候，平庸但忠誠的員工，就迎來了機會，除非這個團隊的製度並不推崇強者與庸者的製衡，隻是絕對公正的叢林法則，強者上，庸者下。但我們綜觀全世界，沒有一家公司可以真正做到。
庸者被重用的另一個原因就是：他們可以招之即來，揮之即去，並且不會損害團隊的成本。他們在進入人才行列之前，其實都是半成品，也就是說忠誠度足夠，但是能力稍顯不足。這就是管理者最看重的。能力可以慢慢培養，忠誠度卻是個很難形成的東西。
● 怎樣讓庸人成功地做領導
庸人之所以能夠當上領導，原因之一就是他們具備被重用和當領導的素質。這既是一句廢話，同時也是一句實話。庸人有時候雖然做事不行，但能起到相當重要的製衡作用。
對更上一層的團隊主管來說，他們值得被賦予管理重任，以忠誠地執行自己的管理目標。
而且，庸人當中也有成功者，其奧妙就在於他們因為自己的做事能力不強，更喜歡重用能力比自己強的下屬，讓這些能人在各自的專業領域為實現領導製定的目標而努力工作。因為客觀地講，許多事他做不了，硬著頭皮去做反而會將局麵搞得更糟，不但實現不了公司的目標，還會起到反作用。他知道會發生什麼後果，當然就會明智地采取最佳決策：讓手下能者替自己去執行具體的工作任務。
於是，就能在工作中形成強強聯合、各司其職而且密切配合的良好局麵，CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
工作自然就做好了。
那些能者有時反而缺乏這樣的胸懷，覺得所有事情自己都能一肩挑，而有能力的新生輩往往因此被埋沒了。表麵上看，這個領導者的能力很強，事事精通，處處可以挑大梁，實際上他卻是不合格的。這種“自我出眾”，恰恰是其領導力不足的表現。也就是說，領導者越是“出眾”，反而就越缺乏帶動、提升和管理一個團體的素質。
說白了就是：“沒有平庸的員工，隻有平庸的管理者。”隻有好的管理者手下才出人才，製衡的基礎就是管理架構的建立，讓庸者和能者都能發揮其適合團隊發展的才能。有些管理者常常會發現，在他手裏的平庸者，離開他之後到了另一家公司，卻大放光彩。
為什麼呢？這恰恰是他在管理方麵的失敗。因為幾乎所有的人才都是從庸才起步的，優秀的管理者，應該為每個人都提供足夠的發展平台，幫助他們從庸者變成能者。
不追求盡善盡美的平衡
團隊管理的核心是權力的相互製衡，而不是將工作分派下去然後等待收獲，這一點你應當清楚。許多老板經常對我說：“趙老師，管理難道不是為了提高公司的效益嗎？讓員工將工作做好，就可以了吧。”道理沒錯，但如何分派工作，管理進度，還是要歸到權力的分配上，總要有人去握住團隊的權柄，替你執行這個規劃。不管是一家大公司、一個大的部門，還是一個業務小組，都離不開權力的分配與製衡。
不過，製衡說白了隻是一種利益上的協調製度，而不是完美的管理框架。
就算製度再完善的公司，其實際情況也可能並不理想，總會出現忽左忽右的症結，原因在於任何製度都無法避免人的因素。
有一種植物叫作艾菊，它原產於歐洲，花色金黃，藥用價值極高，於是逐漸被移植到了美國、南美洲和澳大利亞等地。很快人們就吃驚地發現，它對當地的生態環境威脅極大：艾菊繁殖能力極強，迅速侵吞了大量沃土，若局勢失控，當地其他植物可能會失去生存的空間；另外，艾菊體內含有吡咯烷生物堿，毒殺了當地不少無辜的牲畜。
當地人一籌莫展，無奈之下向專家尋求良策。專家的建議雖不CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
可思議，但人們還是照做了。很快人們驚喜地發現，霸道強悍的艾菊變得俏麗可愛了，它既能溫順地生長於當地，又能跟其他生物和平相處。
原來專家的良策是引進艾菊的天敵——紅蛾和葉甲殼蟲。
這兩種天敵都以艾菊葉子為食，是相互製約和依存的“冤家”。
這說明製衡須臾不可少，既相互製約又相互依存，即既相克又相生，世界才能和諧。
這個故事所蘊含的哲理，同樣適用於改進和完善團隊的管理方麵。
1．製衡需要防止絕對的權力對團隊的破壞
上麵的故事告訴我們，任何時候都不能容忍一家獨大，否則善即是惡，再好的植物一旦失去控製，將會變成破壞環境的毒草。法國著名的哲學家孟德斯鳩曾經對國家權力製衡原理說過一句話：“絕對的權力，導致絕對的腐敗。”同理，在團隊運行過程中，絕對的“獨斷”，終究難以逃過失敗的厄運。
我國的企業家現在存在什麼問題？我認為一個不可忽視的現象是，許多公司的董事會形同虛設，因為老板大多既是創業者，又是公司目前的所有者和決策者，同時他還有很強的控製欲，喜歡將具體的事務緊緊抓在自己的手中。
公司的經理人或者他的各級員工們再有能力，在他麵前也隻能俯首帖耳，亦步亦趨，不敢越雷池一步，因為他是當之無愧的權威，既是創始人，有著傳奇的過去和過人的能力，又是威權集於一手的領導者，決定著自己的命運。這些條件同時出現在他身上，就會讓他的權力處於失控狀態，沒人能夠製約他，必然就讓國內的公司擁有了全世界最高的經營和決策失誤機會。
如果總結投資決策失敗的老板們的經驗教訓，就會發現，他們對於利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼都是毫無節製、沒有止境的，他們大多喜歡擴張規模，壯大氣勢，而無一例外地都忽略掉了穩步平衡和健康發展的重要性。他們認為自己是無所不能的，甚至有些人“拍拍腦袋”就能作出一些事關公司生死的重要決定，很少有人會跟手下進行深入的討論，或者組建一支團隊去做客觀的市場調查。這就是許多國內公司“超常規擴張”的根本原因，其結果往往出現兩種極端：一種是經過快速的擴張，創始人意識到必須引入新的機製，於是痛下決心進行改革，讓出部分權力，讓公司完成最重要的轉型從而實現質性的突破；另一種則是公司所有者始終不肯讓權，建立製衡機製，實現科學發展，於是在度過了瘋狂的起步階段後，管理方麵便會漏洞百出、危機四起，最後轟然倒塌，走向滅亡。
因此，一支團隊要想持續壯大，不斷發展，就必須引進權力製衡機製，否則對於團隊的利益將是最大的損害源。
2．最好的製衡是能夠平衡各方利益
任何公司都是一個大團體，又下屬很多小的工作協同小組，而管理者則是這個大團隊多方利益的平衡者。你和員工不但要為大團隊的利益服務，有時又不得不為小團隊爭取利益。
從團隊的角度來說，其實對於管理者的希望是一把“雙刃劍”。在培訓課上，我告訴參與者：“公司領導從基本的層麵上來說，一方麵，他希望你可以帶好團隊、完成任務、達成目標，別弄得烏煙瘴氣，大家各懷心事。但是在另一方麵，公司領導也不希望團隊抱團太緊、鐵板一塊、團隊領導者的影響力太大。
因為這樣也會帶來管理上的風險——有些公司高管一走，後麵的人就跟著他走了，這樣就會使團隊領導者在公司的談判空間急劇上升。”
在這方麵，管理者的表現多種多樣。有的人喜歡讓團隊的氣氛和諧一點，上下級關係會處理得比較輕鬆融洽，團隊看上去上下一心；有些領導者希望團隊的成員之間相互牽製，所以希望他們之間經常會發生一些小的矛盾。要解決好這個問題，其實公司的體製在其中起著相當大的作用。
我們當然要了解一個公司的製度，因為這是製衡的基礎。通過製度，明確地告訴員工，在我們的公司倡導的是什麼。倡導員工發揚奉獻精神，第一靠製度，第二靠榜樣。有人做到了無私，我們就要把他找出來給一些鼓勵。把那些CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
表現好的老員工提上來，主要是因為他們能夠把很多新人培養得非常勝任，他們不是自我中心主義者，而是大公無私。你如果不這麼做，很多老員工就不願意帶新人，那麼新人就會一直是新人，不會得到較快的發展。
當你需要平衡各方利益時，不要集權，而是要授權。但授權前必須做好準備，許多經理沒有係統的授權計劃，導致工作分配不當，或者選錯了人，比如由幾個人負責一項工作時，就很容易出問題。多數是因為分工過於籠統，責任經常互相交叉。要糾正這個問題，就須通過明確的分工來劃分每個人的責任範圍，或在同一件事情上，確定幾個相關人員各自負責的環節，讓你的手下不至於總是各自為戰，出現權力和利益上的對立。