末位淘汰法則
不能創造效益的人都應當從你的團隊中及時淘汰出去，最好的辦法就是建立末位淘汰製。跑在隊伍最後一名的必須出局，補充新生力量，這很好理解，但最關鍵的是如何選擇“末位”。當你開始對一支團隊進行考核時你會發現，在員工之間，他們的表現總是存在一定的差異，總會有一個人排在倒數第一的位置上，這是不可避免的問題。關鍵是，你用什麼樣的標準去考量。因為這種差異按不同的考核標準來排序，結果會大不一樣。所以，末位的判斷與你的排序標準密切相關，與你采用的排序工具的信度和效度也有一定的關係。
說白了，這是一個存優去劣的原則，在團隊的競爭中，為了維持團隊的工作效率和員工的整體素質，淘汰是一個不可回避的話題。我們必須強調，不管是內部淘汰還是外部淘汰，並不是說被淘汰的員工天生就不行，而是他不適合或者當前並不勝任，比如有的人非常守紀律，服從性也很好，但他可能隻適合去做一名流水線工人，卻不適合去做市場部的策劃人員。因此，當一名員工不勝任或不適合時，就必須淘汰。另外，淘汰並不意味著就將這名員工踢出公司，而是可以視他的能力和工作特點，為他安排新的工作，協助他發揮最大的優勢。
基於以上的闡述，對於團隊的末位淘汰，我們界定如下：團隊為了滿足自身競爭的需要，通過科學的評價手段和考核分析過程，對員工的工作貢獻進行合理的排序，並在一定的範圍內，實行獎優罰劣，對於排名在後麵的員工，管CHAPTER NINE ―― 建立淘汰機製
理者必須以一定的比例進行調整，比如調離、降職、降薪或者讓其離職。這種末位淘汰製，是為了促進在職員工激發他們的工作潛力，為團隊提升及獲得更強的競爭力。
● 對管理者來說，最重要的注意事項
我問一名公司主管： “當你采取末位淘汰製度時，請問你到底要淘汰誰呢？”
他先是一愣，接著馬上回答我：“趙老師，我們當然要淘汰那些不符合公司要求的人了。”但當我繼續追問：“你的公司對於員工的要求標準到底是什麼呢？”
他卻回答不出來了。
這正是建立淘汰機製的要害，不少管理者有建立末位淘汰製的強烈需求，事實上也在這樣做，卻不能夠對員工的工作製定相應的標準和進行嚴格的要求，那麼這樣的淘汰即使勉強地執行下去，也會出現問題，即該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了團隊。
朱經理是一家公司的人力資源部主管，他所在的公司自年以來一直實行末位淘汰製度，年終對員工進行 360 度綜合考核，按照 10% 的比例對員工進行淘汰。聽起來這很不錯，但是在實際操作中卻遇到了一些問題：幹活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是公司裏有很多人對他們被淘汰卻感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，到了 2008 年，公司的末位淘汰製度就不了了之了，朱經理對此很困惑：為什麼我的製度沒起作用？為什麼別的公司卻可以見效？
從這個案例中，我們會發現很多問題，首先就是淘汰的標準如何製定和淘汰的比例如何確認，是否有相應的企業文化的基礎在做保證。也就是說，一支團隊實施末位淘汰製度有很多前提，如果這些條件都不具備甚至環境很糟糕，管理者又是一個任人唯親、判斷力差的人，則有可能適得其反，出現劣幣驅逐良幣的現象，優秀員工蒙冤出局，混日子的繼續吃香喝辣。
我的建議通常是，當你在確定末位淘汰的對象時，不能隻是簡單地評價他當前的工作業績的好壞，還要通過對他基本能力的考察，進一步確認他在你的團隊中未來的潛力，根據他的業績表現和未來的發展潛能，逐步建立起你自己的人才矩陣。而且你還應該清楚地看到，員工之間存在的績效差異，撇去自身是否努力的因素之外，還與他工作的環境係統有很大的關係，像工作難易程度、同事之間的人際關係、公司提供的材料設備以及他所接觸的顧客，等等。這些要素相當龐雜，並且都是員工左右不了的。
對那些績效非常好的員工，管理者可以提供晉升的職位，給他們更大的進步機會和施展舞台，促使他們不斷進步。對那些績效短期內不佳的員工，管理者則應該從根源處找原因，而不是放任不管，隨便揮刀砍掉使不出力氣的尾巴。
如果是他個人不努力工作或消極怠工的話，你當然可以采取淘汰的方式。但如果是其他的原因，比如是他的素質和能力與現有的工作不匹配時，你就應該刀下留人，先考慮進行工作輪換，看看調整後的效果，再決定是否實行淘汰，而不是不問青紅皂白，就手起刀落，一點機會都不給他。
● 末位淘汰製對於團隊所處的行業特點有要求
不同的公司及不同性質的部門，在執行此製度時，所需要具備的條件並不一樣，需采取的策略也大相徑庭，不能搞一刀切，比如有的公司，裁人很容易，招人卻相當困難，而且很難保證新招進來的人更合適。加上相應的招聘成本，這種“換血”大多數時候都得不償失，那麼在推行淘汰製時，就應相當謹慎。
看下麵這個例子：
CHAPTER NINE ―― 建立淘汰機製
某一家應用軟件公司，現有員工 200 多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監王先生，擔任本公司的人力資源總監。王先生來公司後，提出了一係列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的 8% 的員工解雇。
對於這個辦法，公司老板寧先生拿不定主意，不知道該不該采用。他覺得公司的員工普遍表現得很努力，很難從中評出最差的 8% 來。如果強製地劃分 8%，寧先生也覺得他們不應該被淘汰。
但是，王先生的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心的內容，並且此方法在這個總監原來所在的公司運用後效果非常好，證明是可行的辦法。
其實問題就在這裏，寧先生的公司是一家軟件公司，行業特點比較獨特，可勝任的人才需要長時期的培養，而不是拿來就能用。況且，在公司外這種可以培養的人才也很稀少，不太可能像王先生以前所在的製造業那樣容易找到人而且又不需要太多的培訓。所以綜合來看，這個方法並不適合這家公司，製定一個 8% 的比例，其實隻能起到削弱公司實力的作用，將大量可培養的優質人才趕出家門，把他們白白地送進了競爭對手的陣營。
團隊在創建之初和處於成熟期這兩個不同的階段時，淘汰製的采用也是不同的。創建之初的團隊需要人員發揮出自己的高效率，容不得有一分錢的無效成本，對員工沒有培養的耐心，因此就應以高素質為用人的目標，一旦發現不行，就應立刻淘汰。但當一家公司進入成熟期之後，嚴格的員工競爭機製也已經建立了，分工更加明確，對員工的耐心也大大提高了，這時在建立淘汰機製時，就應給不勝任的員工充分的時間。
在管理上，從來沒有一個最佳方案，隻有適用或不適用的說法。我們在實行末位淘汰製時，還要明確以下四個問題：
1．這是績效考核體係中的一種必備製度
末位淘汰的目的，是通過這樣一種強勢的管理機製，讓員工感受到一定的壓力，從而激發工作積極性。通過這樣強有力的競爭，使得整個單位處於一種不斷積極上進、推陳出新的狀態，會整體提升每個人的工作效率和團隊利益。
這是一項非常基礎的製度，但在執行上，並不要求我們一絲不苟甚至不能變通地使用，而是應確立績效考核體係本身的科學性與公平性。如果體係本身並不公正，那麼結果就必然產生不了預期的好效果。
2．末位的判斷很重要，因為涉及標準和排序問題
你需要製定一個公正的標準，來作出最為合理的排序。你還要確定一個淘汰備選的範圍，也就是競爭的圈子，究竟哪些人要接受這種機製的審核，而不是胡亂圈人，隨心所欲。排序的標準和排序的範圍，最終決定了末位的結果。
3．比例問題重點關注，到底淘汰多少才比較合適？
對一支團隊而言，淘汰的比例過高和過低都會出現問題。如果淘汰的比例過高，很容易導致後備力量跟不上，短期內招不到彌補空缺的人員，也會加重員工的心理負擔，從而人人自危，致使同事關係緊張等，而如果淘汰的比例過低，那淘汰製度又達不到想要的效果，不能發揮其應有的作用。
4．淘汰後的安排問題
有些人如果在哪一方麵都不能勝任，這是最簡單的方式，直接走人。但如果他隻是沒有找到適合自己能力發揮的崗位，而不是能力有問題，你就要考慮怎樣安排他接下來的工作。團隊有義務對成員量才而用，不能簡單地將他踢出局。你要具體問題具體分析，對員工量體裁衣，不勝任 A 崗位，說不定他適合在 B 崗位上的工作。麵對這種情況，你需要果斷地伸出援手，幫他找到合適的位置，而不是讓他卷鋪蓋走人並從此不聞不問。這會傷害團隊的未來利益，給員工留下非常不好的印象。
CHAPTER NINE ―― 建立淘汰機製
平等對待就是抹殺傑出者的貢獻
一家公司內部有沒有絕對的公平？一項製度對每個人都是平等的嗎？我認為不是，也不可能做到。權利和回報應該有明確的分水嶺，不是說你隻要坐在那張椅子上，和別人一樣從早晨九點坐到下午五點，就能拿到約定的工資。
如果真的絕對公平了，對於團隊管理來說反而是另一種不公平。我經常見到不少員工大呼上司不公平，全是抱怨和不滿，我很想對他們說，人生本來就有很多的不公平，出生背景不同、家庭關係不同、受教育的程度不同，這都導致了在這個社會中不會有兩個人付出同樣的回報後得到的收獲也是相同的。同時，最讓人們感到心理不平衡的、最要命的是，從前跟我在一個鍋裏吃飯的人，今天吃的卻不一樣了，一起工作的他卻升職了；同樣做生意的他卻發財了；同樣沒有背景和關係的他事事順利而我卻處處碰壁……公平嗎？而且你無法通過可以量化的標準去分析這些事實。所以，就連西方商業文化的代表者比爾 · 蓋茨都說：“社會是不公平的，我們要試著接受它。”
每個人的一生都是不斷產生欲望和滿足的過程，世界上的事從來都是一分耕耘，一分收獲，有所失才有所獲。聽起來很矛盾，不是嗎？為什麼有所失，才會有收獲？難道不是我隻要做了什麼，就一定會有回報？不是的。隻有當你為生活和工作的付出有價值時，才有可能得到期望的回報。
在現實的團隊中，有的人利用自己占有的相應的資源，迅速地過上了令人豔羨的生活，那些一無所有和沒有任何資源的人，他們應該怎麼辦呢？你需要讓他明白，這種不公平是鐵定存在的現實，他最應該做的事情是，通過努力，把自己的劣勢變成動力，盡最大可能去發揮自己的長處，尋找機會，堅持做自己想幹的事情，然後當機遇降臨時，就非常有希望扭轉這種不公。如果他隻是抱怨，那他這一生都將活在抱怨中。同時，我們要在團隊中確定一條紅線：抱怨是殺死團隊的病毒，絕不容許有人帶著抱怨的情緒工作，包括你自己。