因此，要想盡辦法，把好的人才選進來，還要留住他們。這需要你提供一CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
個具有強大吸引力的體係和事業模式，來最大限度地發揮他們的潛能，幫助他們實現自身價值。
為了讓我們的員工在企業中得到自我實現的成就感，特別是那些條件出眾的職員，我們應該為他們搭建一個完善的事業發展的平台。現在，國內很多優秀的企業已經開始了這種探索，希望在自己的公司建立一些綜合的職業發展管理體係，幫助優秀的員工將他們個人的職業理想與企業的前途命運結合起來。
這些年來，我和我的機構也在國內與大量的企業客戶合作開展這項服務，重點在於為他們提供夢想的平台，引導員工在他們的工作中實現個人的理想，同時使企業受益。
● 嚴格和公正的製度
通過多年的相關工作——在為全世界的企業家提供員工管理課程和專業谘詢的過程中，我發現最有力的管理優秀員工的方法就是建立製度：建立一套嚴格和公正的規範化製度，是企業健康成長、快速擴張與發展的核心動力。
不論你的公司是什麼類型的企業，要想更加有效地成長，聚攏越來越多的優秀人才，就必須設立一套吸引人的製度，而不是僅靠領導者的個人魅力。
當然，一個重大的問題是基於創業型公司的，比如一位創業公司的老總問：
“到底在多大規模的時候進行流程和製度的規範化建設？”
答案是，我們很難給出一個明確的標準時間，也無法統一規範，因為不同的創業公司在規模、結構、管理團隊的風格、業務複雜度和核心人員的能力上都存在一定的差異。但有一點是肯定的，一旦你開啟製度化建設，就必須永遠遵循公正的原則。
管理小團隊與大團隊的區別
● 從管理小團隊開始
我們總是先從管理小團隊開始的，比如一個 3 ～ 5 人的工作小組，一個20 人左右的部門，然後才會逐步升級到對大團隊乃至一個公司的管理。當我們麵對的是一個很小的團隊時，不管人數多少，我們都需要學會先做一些基本工作。
1．必須在團隊中樹立良好的個人形象
這是我們管理任何一種團隊的關鍵。員工在觀察和判斷一名領導者時，第一要素就是看他的個人形象，而不是他的能力。這是人們普遍的心態。如果你的個人形象足夠正麵，就會在第一時間樹立最基本的權威；否則，員工對你的逆反心理就會壓過服從心理，你的麻煩就大了。
2．邀請團隊成員共同製定團隊製度
同時，你也要確保每一個人都是心甘情願去遵守的，時刻注意保持製度的有效性。這項工作在團隊隻有 2 個人的時候就應該開始了，而不是等到團隊成員擴充到了 5 人以上才不慌不忙地開始製度建設——這時候往往已經晚了。
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3．去盡心盡力地幫助每一名團隊成員
因為你是靠團隊為你創造價值的，他們中的每一個人都需要你的幫助。無論是心態的好壞，工作上的順逆，還是他們職業的發展，甚至生活中遇到的困難，都需要你的關心和協助。對此，千萬不要覺得這是他們自己的事情。
4．和每個人進行一對一的溝通
在小團隊中，我們要具備一對一溝通的能力，並且時常和每一名成員進行有效的溝通。有時候，可以每周做一次；有時候則需要每天進行。溝通的頻繁程度，取決於工作的密集度。打個比方說，當我在長江實業剛開始領導一支小團隊時，我至少每周和自己的下屬進行一次談話；在工作比較繁忙時，我甚至每 3 天進行一次短暫的早會，和他們每個人進行 3 ～ 5 分鍾左右的交流，來保證工作的進度，掌握他們的思想動態。
5．確保正確的人被安排到了合適的工作中
這聽起來好像比較困難，因為不是每件事我們都安排得十全十美，有時會有某些人做了錯誤的工作。不過，從任何一次失敗中吸取教訓是必須做的事情——當某名員工被發現不適合去做一項工作時，下一次就必須確保不會再出現類似的錯誤安排。
● 不可回避的利益分配機製
不管小團隊還是大團隊，一個公正的利益分配機製都無法避免，也不能回避。你是如何對待這門功課的？我們知道，物質利益無非包括工資獎金、實物福利、股權分配等，這是人們最敏感的部分，也是員工最感興趣的東西。你怎樣在不同大小的團隊中設計利益分配模式呢？
在所有的團隊中，我們都應該堅持三條基本原則：
第一，在“給不給”的問題上，你不能馬虎 ；
第二，在“給多還是給少”的問題時，你不能馬虎 ；第三，在“真給還是假給”的問題上，你也不能馬虎。
也就是說，不管你的物質承諾是多是少，隻要是你承諾下的利益，你就必須滿足並且如實兌現。但現實中這個問題頻發，執行起來並不盡如人意。
比如有的公司很注重願景激勵，可對存在的問題盡量回避不談，給團隊展示的永遠是好的一麵。這就等於給員工畫蘋果，描繪出來的永遠是誘人的“錢景和錢途”，但就是無法兌現。雖然畫蘋果的做法在短時間內調動了員工的積極性，可時間一長，人們就看出來了： “我們的老板是在空手套白狼！”那麼到最後，團隊成員就對你失去了信任，變得心灰意冷，離心大增，你的團隊也就到頭了。
因此，小團隊可以給小利益，大團隊可以給大利益。但歸根結底都不能逾越這一條原則：說到就要做到，對每個人都言而有信。要讓大家從團隊的發展中切實受益，而不總是望塵莫及，或者每次隻差那麼一點點。隻有這樣，小團隊才能腳踏實地發展成大團隊，你的事業才能順利發展。
● 六個人是道檻
“我的團隊太大了還是太小了？”
“你認為團隊的人數達到多少時是關鍵的突破？”
在谘詢中，經常有人向我請教類似的問題。他們對團隊的人數感到困惑，也不太清楚小團隊與大團隊的人數分割線是多少——精確到個位數的分割線在哪裏？對此他們很感興趣。但實際上，團隊的規模並不是我們應該立即考慮的問題，雖然它確實很重要。我們需要關注的重點在於——不管團隊大小，每個人都是很重要的。
但是，一個最佳團隊的人數是否真的存在？我的看法是，它完全取決於任務。假如你需要一些為你打掃一座偌大球場的人，人數完全沒有限製的必要，你甚至可以要一百個人。因為人數越多，打掃得就越快。但如果你需要的隻是一個行政管理團隊，答案立刻就向相反的方向發展——人數越少越好。而且在CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
我看來，一個精英團隊的最佳人數是 6。
原因是什麼？
1）凡是 5 人或者 5 人以上的團隊，人們的工作動力就會逐漸消退。這限製在需要密切配合的團隊中，但規律大體如此。
2）在團隊的人數超過 5 以後，你會發現團隊成員就都開始尋找自己的小圈子。
3）當人數到達 6 時，在討論會上各抒己見的次數就會猛烈激增，達成共識的難度也變得無與倫比的大。
這三項因素決定了 6 個人是團隊的一道檻，也是管理者必須邁過的一道關卡。當團隊人數突破 5 達到 6 時，意味著管理難度增加了，也表明你需要付出更多的精力才能管好他們。
● 大團隊管理者的必備素質
相比於員工，管理者最需要快速成長了。當小團隊成長為大團隊以後，管理者需要做的轉變是什麼，需要具備的素質又是什麼？
1．注重並且擅長發揮製度的作用
大團隊的管理者，首先必須要理解並且尊重公司的規章製度，而且是帶頭遵守。與此同時，我們還應該是一個可以堅決地堅守原則的人。然後在此基礎上，充分地發揮製度的作用去管理員工，讓每個人都成為製度下的雇員，盡可能地避免人治行為對團隊工作的幹涉。
遵從於製度，既可以約束自己的行為，保護團隊的權益，又可以依循製度對於下屬實行充分的管理。這樣就可以讓團隊的運行處於一個有序的軌道之上，減少因人施治的矛盾，讓管理通暢。
為什麼在大團隊中製度如此重要？因為凡不遵守製度、不重視製度的人，他們的行為必定會與企業的管理產生衝突，而使個體不能融入集體。不尊重製度的管理者，也就缺少了對他人實行管理的權力。所以，注重製度應當作為管理者必備的條件，也是首要的條件。
2．善於協調各方麵的不同觀點和利益
對大團隊而言，在我們實際的管理工作中你會發現，人和人、事與事之間的關係都不同程度地呈現出它的複雜性，就像一位老總所說的：“我的公司水很深，讓我一頭亂麻。”他為什麼有這種感覺？因為人太多了，人和人的區別，人和人的利益的不同，使得團隊表現出了各種各樣的矛盾衝突。同時，大團隊的個體需求也是多樣化的，甚至於在其中的一個部門內，也隨時都會產生一些不融洽的局麵，進而影響團隊工作的正常推進。
麵對這樣的問題，管理者就得擁有非凡的協調能力，來使各方麵的觀點和利益融合起來，使他們達成一致。所以我經常說，對一個大公司的領導者而言，他自己有沒有做業務的本領無關緊要，但他必須具有積極地協調與中和的能力，把團隊內的複雜問題簡單化，讓大事化小，小事化了，消除不利因素，保持與維護團隊的凝聚力。
協調能力，一是表現在我們要堅守基本的原則，使團隊自身利益不受損害；二是學會寬容，在必要時能對一些人、一些事適度地讓步，從而達到雙方的共存共榮。當然，在這個過程中的判斷和分析能力也是非常重要的，我們要學會分析導致矛盾的原因是什麼，抓大放小，對症下藥，迅速調節和化解矛盾。
這種能力，既是作為管理者的職責，也是對我們的為人處世能力的直接考驗。當你準備著手管理一支大團隊時，要好好想一想自己是否具備了這樣的素質，是否掌握了協調的要領與具體的手段。
3．不斷學習和充電的能力
大團隊的情況複雜多變，麵臨的外部競爭也更加激烈，但人的知識總是有限的。所以，我們還應具有學習的能力，去積極地學習新的知識、掌握新的本領，博采眾長，運用新的技能管理團隊。
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一方麵，我們從事本職工作的業務知識要得到鞏固，不斷強化，直到完全熟練；另一方麵，我們也應該補充其他的業務知識，接觸和研究最新的觀點、技能和方法，去豐富自己，提升自己的思維，開闊自己的視野。這樣一來，我們才能跟得上團隊發展的步伐，始終走在創新管理的最前沿，成為管理能力最強的管理者。
分權——讓優秀骨幹替你管人
● 人才管理的本質就是分享權力
我在長江實業工作的第三年，就成為銷售部門的一個小頭目。換句話說，這時候我開始管人了，手底下有了一支維持在 5 ～ 8 人的小團隊。很多人可能會豔羨：“哇，當領導的感覺一定很舒爽。”其實呢？隻有坐到管理者的位置上，你才會發覺這個工作有多麼艱難。當時我麵臨的第一個任務就是，我需要給自己培養一個助理，因為沒有一個這樣的人幫助我進行管理，我幾乎不能順暢地指揮下屬完成既定的工作任務。
因此，在做管理的前兩年，我的工作很辛苦。一方麵，我要找一些人來分擔我的工作，培養助理並給他一定的權力，讓他協助我進行銷售部的管理；而另一方麵，我又不能完全對他放權，否則他心存不軌的話，就會很快自立門戶，拉攏一幫人把我架空，然後公司就真的把我的全部權力轉移給他了。
這就是管理的現實，是以結果論英雄的，而不是以你的初心或目標。如何做才能安全呢？唯一的解決之道就是分權，即將我們的工作分成幾塊，再讓不同的人分別掌握工作內容，而不是由一兩個人掌控全部。這就是人才管理的本質。高明的老板都是通過恰當的分權來管理下屬的——讓聰明人互相博弈，自己去做那個高高在上的仲裁者。
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分權是一種藝術，你的藝術到什麼境界了？
在企業內部的管理中，我一直強調的概念就是分權和綜權。分權就是把權力分配出去，綜權就是通過這種權力的分配，將權力又綜合起來集中到你的手中。這不但是一門技術，還是一種藝術。
法國以前有一個皇帝的兒子，跑去向重農學派的代表人物奎奈請教：“假如由你來管理法國，你會怎麼做？”奎奈答：“我什麼都不做！”皇子不解：“那由誰來管理國家呢？”奎奈的回答是：“讓規則來管。”
沒錯，分權這門藝術的核心就是兩個字：規則。看一個人的分權藝術到了什麼樣的境界，就看他是否明白規則的重要性，是否懂得設計分權的程序、製度和構架。在我多年的谘詢與培訓生涯中，我發現那些依靠高層的力量去維係的公司，大多發展得不好，而且從上到下都很累——老板累，因為他自己把工作包圓了；員工也累，因為他們不知道自己做什麼。但反過來那些每天去玩耍、旅遊的老板，有的一年中有好幾個月不在公司中，他們的企業卻運轉得很好。
其中的差別就在於，後者形成了分權的規則，前者則沒有！
擅長分權的老板，在企業發展到一定程度時，都會開始思考製度化管理的問題。一旦將分權與綜權製度化，企業就可良性運轉。如同一輛自動駕駛的戰車，速度越來越快，且始終保持旺盛的戰鬥力。
分權的最高境界：
1）責、權、利清晰。分權的流程是科學的，企業的運行效率也是有保證的。
2）沒有“可有可無”的閑職消耗企業的管理成本，任何一個職位都有它的用途，任何一個人也都有他的功能與價值。
要做到上麵這兩點當然不容易，這對企業家的要求是極高的，但不意味著我們無法做到。我們所需要的除了胸懷與眼光，還有勇氣和毅力。你可以沒有具體的手段，也可不精通其中的奧妙，但你一定要擁有敢於放權與分權的思想和堅決的態度。有了態度，我們就什麼都能做到。
● 怎樣付出你的信任？
我們在管理時，當然要與員工相互間建立信任。沒有信任，團隊就是一盤散沙，你的管理也就成了徹頭徹尾的“唬人”。和下屬的信任關係，是每一名管理者都想達到的理想的用人狀態，這是毋庸置疑的。關鍵是，應該用什麼樣的手段來獲取信任，以及通過什麼樣的渠道來付出你的信任，放心地給下屬權力？
“用人不疑”和“疑人不用”，這是一條關鍵原則。你對自己的手下要做到完全信任，放手地讓他們工作，大膽地負責。因為信任是對人才的最有力支持。
既然你用了他，就得信任他，否則還不如直接讓他出局。最怕的就是既用又疑，這隻能摧毀雙方的合作，同時讓團隊彌漫在一種猜忌的氛圍中。
也就是說，我們必須是在可以信任的基礎上用人，否則還不如堅決不用。
沒有信任感的用人，即使你給了他高官厚祿，也無法贏得他的忠誠。這種放權就會形同虛設，毫無價值可言，起不到它應有的作用。
在麵對下屬時，我們需要這樣做——
第一條，我們要相信下屬的道德品質是良好的，是經過考驗並且能夠繼續經受考驗的。
第二條，我們要認可下屬的工作態度，不要無端懷疑他是否會鬆懈怠工、是否會陽奉陰違。
第三條，我們要理解下屬的內在需求，尊重他們的個人意願，並且為他們個人目標的達成創造條件。
第四條，我們要明白下屬的工作方法，要理解他們為什麼會這麼做，然後全力支持，提供一切有利於其開展工作的便利。
第五條，我們要充分肯定下屬的工作才智，而不是打擊他們的士氣。要多對他們的工作進行獎勵和讚揚，讓他們在工作中體驗到成就感。
第六條，我們還要充分地信賴下屬的工作責任感，相信他們是負責任並且也是願意承擔責任的，而不是老覺得他們在逃避自己應該承擔的責任。
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總的來說，信任下屬絕不是一句空話，必須付諸行動才能看見效果。很多老板都不相信自己的屬下，不要說分權了，就連一點基本的授權，他們也總是猶豫再三，不肯給予下屬全權處置之權。這樣的結果就是既做不好工作，又贏不得下屬的尊重。
在下屬心目中，最好的老板是對他們有充分信任感的人；同樣地，在老板的心目中，最好的下屬也是可以充分信任老板的人。這叫換位思考，如果你能站在這個角度想一想，你就願意對下屬付出自己的信任了。
● 優秀骨幹的標準
分權就需要把權力給那些優秀的人才。讓他們來做自己的團隊骨幹，然後給予他們權力，這是老板們的夢想。但如何判斷與選擇？這對我們的眼光有相當高的要求。
我的朋友卡爾是洛杉磯一家企業的總裁。他說：“早在十幾年前，我就開始領導這樣一個龐大的組織了，這占去了我許多的時間。我的家庭，我的友情，都因為這種占用付出了太多的代價。我的時間表都排滿了，沒有時間去外麵遊覽世界，見識各地的風土人情；我即使用盡全力，也不能擺脫這種困境。”
卡爾簡直就像活在籠子裏的人，被沉重的工作負擔鎖住了身心，但他又不能從容和放心地將這些壓力轉移出去。看一看，這像不像你麵臨的問題？是的，這就是我在與卡爾的溝通中了解到的他目前的狀況。既是他的困局，也可能是你正想解決的難題。
你想一個人解決？那麼你能夠分身嗎？
你不想分權？那麼你可以一天二十四小時不停地工作嗎？
答案當然是不能，那麼應該怎麼辦？藥方就是選擇骨幹，找一群優秀的人才為你工作，讓他們接下不同的部分，最後再把工作成果彙集到你的手中。從此你的工作和生活就輕鬆多了。
選擇骨幹時應該注意的幾個問題——
A．不要找安於現狀的人
我們的團隊在選擇骨幹時的一個重大誤區，就是許多管理者總認為能安於現狀的人用起來才放心，因為覺得他們不會給自己捅婁子，不會有太多爭權奪利的野心。其實不然，安於現狀的人最大的危害就是沒有上進心，不敢冒險。
這就導致他們很難給公司帶來成長的動力。一個不能讓團隊成長的人，你把權力給他有什麼用呢？
B．要選擇一些社會經驗豐富的人
一個人隻有社會經驗豐富了，他才能充分地洞察人心，知道什麼事應該怎麼做，也才能遊刃有餘地利用各種各樣的規則，來幫助公司和團隊達成目標。那些稚嫩的家夥是不適合充當團隊骨幹的，因為他們對於這個世界尚一無所知。
C．一個人的人品也很重要
人品是一個人工作的保證。人品不行的人，不管幹什麼都不會成功。而且，人品差的人，他的權力越大，產生的危害可能也就越大。所以，不管他的能力有多強，隻要人品不行，就堅決不能讓他成為你的團隊骨幹。對於這樣的人，不要給他進入團隊的機會，也不要試圖管理他，應該對他永遠關閉團隊的大門。
D．應該尋找那些人際關係比較廣的人
一個好的骨幹，他不僅工作能力強，為人處世的能力也應該比較出眾，比如他有很多朋友，人脈很廣，結交了大量的潛在客戶為友。這樣的人用起來，會給團隊帶來許多出人意料的效果。他們的人際關係可以幫助你的公司解決各種各樣的難題，也會帶來不同類型的商機。