改革開放25年，浙商一路健康走來，不斷發展壯大，有一個非常關鍵的東西，就是自覺不自覺地形成了一種“企業組織的內部糾錯機製”。這個“內部糾錯機製”看起來是無形的，但卻實實在在存在著。因為有了“內部糾錯機製”，必將會減少在前進道路上可能會出現的各種失誤。不理解這一點，就無法真正把握到浙商崛起的秘密內核。
1引進先進管理模式，建立現代企業製度
浙商在起步階段，企業組織相當原始，管理階層全是親族朋友，幾乎完全依賴血緣、親緣關係來維護整個企業的管理係統；同時，企業的組織形式毫無講究，有的是憑經驗，有的是憑個人權威。但是，當企業發展到一定規模後，這種原始的企業組織管理方式，很不適應企業發展的要求了。於是，在上個世紀90年代，浙江企業紛紛引進國內、國外的先進管理模式，企業質量標準認證、A管理模式等等，一時曾成為浙商最關心的話題。
浙江民營企業絕大多數是家族製企業，在創業初期和企業較小時，家族製是一種很有效的管理方式，但當浙江民營企業整體上進入“二次創業”階段時，家族製的弊端日益暴露，在相當程度上還嚴重製約著企業的進一步發展。因此，近幾年來，浙江民營企業都在自覺地設法消解原來的家族製組織形式。
浙江民營企業從小到大，從家庭作坊發展到現代企業，最關鍵的就是企業家能自覺地按照企業發展的需要，對企業組織管理模式進行及時、有效的糾錯。
浙江金義集團的老板陳金義，麵對著3個哥哥3個姐姐和家族30多位成員，毅然向束縛企業發展的“家屬鏈”開刀。為了選拔出真正的人才，公司聘請了浙江大學、浙江社科院等各方麵的專家，對競爭人員的施政方案進行評分。
在競爭中陳金義主動辭去總經理職務；原任公司常務副總經理的三哥連降三級，去江西擔任了市場部經理；陳金義的妻子、大哥、大嫂等都被勸退二線……在競爭上崗後的24個領導崗位中，家族成員僅剩4人。
金義集團告別了家族化管理模式，向現代企業製度邁出了第一步。這些變化正是民營企業發展的曆史必然，是中國的民營企業家走向成熟和進步的表現。
2004年4月18日，在年度浙江民營企業CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝透露他準備設立一個“敗家子基金”。南存輝說：“正泰有100多個股東，其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以後不要進正泰，要到外麵去打拚，並在打拚過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子。”南存輝擔心因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。此語一出，立即引起了業界的廣泛關注。
浙江現代聯合控股集團的董事長章鵬飛說：“我女兒現在很明確，她不會到我公司，因為我太太她們都不在我公司。我現在在考慮用培養的方式來逐漸選擇接班人，在這一點上是非常理性的。”