成功企業的背後必定有一個卓越的領導，一個成功行業的背後必定有一位對市場戰略有敏銳眼光的領導，惟有對未來做出了精確判斷並有完善的發展遠景規劃的企業領袖，企業才能走好未來之路。
--比爾·蓋茨
一、為打造航母而分拆
聯想宣布一分為二，這是聯想曆史上最大的一次結構手術。聯想集團的業務被分成了兩大子公司。一個子公司以楊元慶旗下的“聯想電腦公司”為主體，主要負責網絡接入端產品和信息產品，以及ISP和ICP的服務為主；另一個以郭為領軍的原“聯想科技發展公司”為主，組建“聯想神州數碼有限公司”，主要負責以電子商務為中心的網絡產品，以及為客戶提供全麵的係統集成方案。
1.聯想分拆
柳傳誌總是先有目標瞄準，再射擊的。可是矽穀企業的創業思路改變了他，它說：“NO！我們先射擊，再瞄準。”盡管聯想兩個子公司都打上“互聯網”的符號，但這並不表明柳傳誌靠著傳統思維和經驗積累找到了清晰的路徑。事實是，互聯網依然讓人無法看清，是柳傳誌變了，他努力使自己能與互聯網時代的遊戲規則合拍，至少去修正他頭腦中一些根深蒂固的想法。他說：“這樣的事我過去是不做的，我拿不穩的事我都不做。”
在TCL的轉型中，總裁李東生是按照傳統業務與新興業務分割的，獨立出去一個信息產業集團。但任何一個企業都各有各的特點。柳傳誌在業務分割上的想法是“產業鏈”讓楊元慶把網絡捆綁在聯想電腦上；讓郭為在傳統代理分銷平台上構建電子商務。
柳傳誌的如意算盤是，聯想的架構改革實際上是業務、人事、組織三個輪子一齊動。從組織架構上，集團為中心的模式徹底改變。聯想以前是一種事業部的模式，像電腦公司和科技公司名義上是公司，實際上並不是一個法人實體，現在變成一種真正的子公司運行方式。原來作為事業部，兩家公司的戰略決策放在總部，人事和財務相當一部分被集中。現在，這兩家子公司真正握有實權，獨立運作。柳傳誌稱這是“斯巴達克方陣，我們給它打95分以上”。
柳傳誌說：“兩大事業部改成兩大子公司，管理少了一個層次。過去，聯想總部大權獨攬，什麼業務都要總部決策，新老業務混在一起，新業務中網站與電子也混在一起，總部就那麼幾個腦袋。現在業務與權利分開下放，既有利於組織扁平化，又有利於業務專業化。”
分析家認為：“一個企業去做新興業務，的確需要新的資源和新的能力，但新的資源的投入往往並不是需要很多人力物力，而是很精幹的一個全新體製，最關鍵的是新思維方式和新文化的一個獨立體製。”
聯想分拆，工程浩大。9000員工一分為二，一支7000人，一支2000人。柳傳誌下決心動大手術，親手打破自己多年營造的格局，原因在於他意識到集權管理架構在互聯網規則中已無法奏效，所以選擇在聯想內部創建新生企業的做法，給成熟的領軍人物以獨立生長空間。後來又分出來個由第三位少帥朱立南作領軍人物的“聯想投資公司”，聯想可以說是“一分為三”了。
2.蛻變才能新生
2000年年初，柳傳誌對科技部部長朱麗蘭曾講了一番肺腑之言：“我做企業磕磕碰碰十多年，最明白的就是麵對中國現實。我不僅麵臨轉型，還麵臨改製，如果我被捆綁著怎麼快速前進，如果體製理不順，內耗就抵消我所有努力，不改製不可能轉型。”
聯想是在計劃體製下悄然漸變的一個市場型企業，但變得並不徹底。在特殊的年代，柳傳誌為聯想獨創了一個“國有民營”體製。但他現在認為：“國有民營本身是時代的怪胎，國有就是國家拿利，民營就是經營者負責任，責與利的割裂怎能長久？”聯想從1993年開始啟動改製，曆時8年尚未完成。柳傳誌說：“聯想現在是國有控股公司，國有占65%，雖然這種體製對聯想的市場行為已無太多影響，但這隻是暫時的，聯想改製還要繼續往前走，直到完全變成一個市場型公司。”
柳傳誌認為，現在國內許多大企業都想轉型，生硬地與新經濟對接，難度並不在於用什麼途徑轉型，最大的風險是中國的企業機製與美國企業完全不同，在新經濟的跑道上，中國企業與美國企業不是汽車與飛機的差別，也不是老手與新手差別，而是一個商業頭腦與一個政治頭腦的差別。架構先行，機製緊調，這是聯想轉型成敗的關鍵所在。
回顧聯想曆史上幾次架構調整，其意義都是重大的，多少都帶有破釜沉舟的意味。惟獨此次的調整吸引了眾多關注，很大原因是人們在想：“柳傳誌會把班交給誰？”
結果柳傳誌巧妙地把這個問題化解了。“楊元慶和郭為這事兒我不用回答已很清楚了。他倆已可獨立動作，我在上麵做的是宏觀的事情，宏觀的事情有什麼可接的呢？”
但人們也可理解成這恰恰是柳傳誌的韜略和高明。柳傳誌回答得很瀟灑。這好像是一個巧合，互聯網把聯想的業務劃分為信息產品和信息技術服務兩大塊，楊元慶和郭為剛好各就各位。