柳傳誌給人的感覺都相當謹慎、甚至偏向保守。但我們更願意把這理解為柳傳誌是一個做了幾分說幾分、不說空話、更不繞圈子、勇於擔當的總裁。柳傳誌說：“為什麼有的企業在處理新老接替中要出問題？首要的一點就是怕和國家發生衝突。不敢提產權。你倒是和國家不衝突了，但別人（你的新老員工）怎麼辦呢？”柳傳誌絕不讚成靠“抹”來打發。對一些企業純粹靠老總與“元老”之間的情感認同或默契來跨越利益分配的障礙，他不以為然：“聯想所有東西都是放在桌麵上，可以讓大家評說的，堅決不允許任何桌下交易。如果不在根子上把利益問題解決好，就會默許一些人從桌子下拿東西。這最終對企業產生很大的破壞力。”柳傳誌多次指出如果上交控製權的同時能讓他們獲得相應的資產收益權，他們會交得平穩，而自己，也會收得安心。除此之外，似乎沒有別的更好的辦法。
（2）將產權改革進行到底
麵對“產權”和“元老”這兩個敏感的話題，一把手的心態和境界格外關鍵。如果一把手不是真正以事業為重、以公司長遠發展為重，那麼“解決產權”是可有可無的一說，產生各種人事、權益紛爭也是常見的事。聯想人應該為有像柳傳誌這樣立意高遠的總裁感到慶幸，柳傳誌想的是，“我現在在這個位置上，是因為我現在和聯想彼此需要，哪一天隻是我需要聯想，而聯想並不需要我，我就要下。我下了之後聯想還要做百年企業。”而世界上沒有哪家百年企業是背負一身不清不楚的產權的，所以哪怕打“迂回戰”也要攻下產權關。
柳傳誌在主題為“知識經濟時代的亞洲競爭力”論壇大會上發言指出，國企要想在市場競爭中立於不敗之地，就必須進行產權改革。
對於聯想集團憑借什麼取得了市場競爭中的勝利，柳傳誌分析說，這有很多重要因素，但能使聯想連續高速發展，幾次越過風險，走出低穀，邁向新的高峰的更根本的原因是產權機製的改革。聯想是一個國有獨資企業。
柳傳誌說，聯想員工現在都成了企業的主人。聯想現在的管理層是一群生龍活虎的年輕人，而他們能在領導崗位工作，則是因為聯想創業的元老們，在不到退休年齡的時候，提前退出了領導崗位，把崗位讓給了年輕人。創業者們如果不是因為有了股權，他們是不會退出領導崗位的。這就是聯想產權機製改革的作用。聯想用自己的實際行動邁出了一步，為中國企業起到了帶頭作用。
三、聯想的明天
原聯想集團高級副總裁郭為認為戴爾的模式是聯想未來的模式。他說：“戴爾骨子裏還是製造業，他的成功在於把製造業與服務有機結合，戴爾電腦隻是接近於服務產品。21世紀與20世紀的本質區別是什麼？工業社會的所有創新都是產品創新，戴爾沒有跳出這個圈子，隻是將個性化服務注入規模化產品之中。而信息社會的創新主流應是服務創新，全球性的服務公司將領導新世紀。”
1.挺進500強
進入500強是柳傳誌的宿願，關於這點，聯想人有著堅定的信念。目前世界500強的最後一名的營業額將近100億美元，聯想目前隻有20多億美元，離500強還有很大差距。現在進入了網絡時代，Internet的迅猛發展使IT行業產生了深刻的變化，產業結構在調整，整個行業的利潤中心也在轉移，為此柳傳誌等決策者根據市場的變化規劃未來的發展。
“在服務器市場，我們要做就做到最好，聯想的目標是要爭中國市場的第一。戴爾目前還不是我們最強的競爭對手。”楊元慶說。
2003年5月28日，通過視頻傳輸係統，聯想集團在香港向包括東北在內的全國近百家媒體同步公布了2002/2003財年（2002年4月1日至2003年3月31日）的業績狀況。柳傳誌在公布業績的同時更是立下豪言：“聯想的遠期營業目標為2010年達到100億美元。”翌日，“聯想開辟中國消費PC細分新時代”新聞發布會在沈陽隆重舉行。會上，聯想啟動了對消費類PC市場的細分策略，舍棄了沿用11年的“聯想1+1”家用電腦品牌，推出了“鋒行”、“家悅”兩款細分品牌，和原有的聯想“天驕”品牌一起，組建成聯想消費類PC的新陣容。