在企業中，關鍵投的是什麼？柳傳誌給出一個比例：30%左右是所投企業所在的行業或者領域，40～50%是CEO本人，就是主要創業者本人的管理潛質；剩下30%左右是其他方麵。“看成果的水準，看班子的狀況，這是聯想自己摸索的規律”。
同樣，這種關注基本麵的理念貫徹於柳傳誌的整個企業管理生涯。柳傳誌把公司的管理機製、體製、文化、管理理念比作是房子的地基，而流程是牆，運行層麵是屋頂。這些組成了“房子理論”。
柳傳誌的“搭班子、帶隊伍、定戰略”以及聯想的文化理念，成了眾多國內企業學習的對象。而保證一支團結有力的隊伍，公司對員工提出了“三心”要求：要求基層員工有責任心，到了中層幹部是責任心加上進心，核心骨幹員工有事業心。“當然，事業心專指的是聯想的事業。他要把自己獻身到聯想的事業之中，然後從聯想的事業之中得到他應得的一份。”
但聯想至今堅持高層員工自己培養的做法，從不使用“空降兵”。對此，有人評價聯想是“沒有家庭的家族式企業”，柳傳誌評價說這是對公司很高的褒獎。為什麼呢？“因為家庭企業的領導人幹的是自己的事業，另外在企業裏邊有親情關係。它的好處在於打仗的時候能夠上陣有‘父子兵’。但是它的缺點是任人唯親”。這正是聯想要避開的。事實上，柳傳誌自己已做出很好的回答：“我們要任人唯賢，楊元慶、郭為他們跟我沒有任何血緣關係。”接班人的問題，中國的許多企業都會遇到，特別是家庭式企業，它值得所有企業界人士去探討。這一點僅有理論是不行的，關鍵是要做出成績來。柳傳誌說：“楊元慶今天幹得這麼自如，原因是在他還沒有接班時，我就放手讓他幹，而我則在一邊看著。”
對於未來，柳傳誌說他現在沒有什麼特別的危機感，雖然他曾為能否順利接班的事情睡不著覺。如今一切都在按部就班地進行著，因為許多都在意料之中，“吃著碗裏的，看著鍋裏的，想著田裏的”一直是聯想人謹記的方針。“假定說我們完全把人力放在當前的問題上，完全不做對未來二三年考慮的話，未來我們現在的產品可能會一下子找不到方向。這樣的事情在別的企業經常發生。”
“求變是永遠的。因為現在的變化受很多因素影響：世界經濟形勢，中國的具體環境，行業的變化。”柳傳誌總結說。特別是行業的變化，大公司來勢洶洶，是很難預測的。他說：“以後的大手術遲早還會再有，但具體是什麼時候，還不好說。關鍵是我們要變被動為主動。”
聯想以前有過四次大的轉移，前三次都是被逼的，第四次是主動的。“這次大的調整，元慶安排得很好，我覺得是頂住了很大的壓力。因為做戰略轉移，組織架構會有更大的挑戰，人員安排會有變化，就可能會對當前的業務產生有一定影響。”
柳傳誌說，“我認為人可分為兩種，一種比如說運動員、科學家、藝術家，他們的興趣是要自然發揮的。還有一種是經營者、管理者，對他們而言，員工需要就是興趣，他們必須按需要去調整自己。調整不了環境，你就要調整自己。我之所以能夠在改革中存活下來，很重要的一點就是大環境改造不了，我就改造小環境，小環境還改造不了，你就要適應環境，再求發展。這個過程本身就是調整自己適應環境的過程。管理工作不是指手畫腳，管理是給他人創造環境，要用一條線把珍珠串起來。所以，我把它提高到學習與總結的能力高度，改本身才表示你的學習能力強。”
柳傳誌是一個實業家，而非資本家。柳傳誌很自信：“我喜歡研究規律並善於總結，能把經驗上升為智慧。風險投資的前道工序是融資，後道工序是上市，但中間環節最關鍵，即項目與團隊的判斷，我有這個眼力。”
聯想締造者
柳傳誌是聯想的締造者。毫無疑問，即使稱他為“聯想之父”也不為過，而聯想，自然也是柳傳誌一生中最大的事業。在那裏，他傾注了他的所有。
扛起民族工業的大旗
在中國企業管理中，柳傳誌和聯想成了巔峰管理的代名詞，特別是柳傳誌在那個艱難的年代勇敢地舉起民族計算機工業的大旗，不能不佩服柳傳誌的勇氣以及他的敏銳的市場洞察力。柳傳誌在《知識經濟》上寫了一篇《當聯想還很小的時候》的文章，回憶了一些當時創辦聯想的情況：
我跟美國一家風險投資公司接觸，其中一位高層是IBM當年全美的第三把手。他對我說他1984年來過中國，他接著說，“大概那個時候您還沒有資格見到我。”我盯著他，對他說：“那當然，那當然，肯定是那樣。”我第一次和IBM接觸，是作為香港一家公司的代表參加IBM的代理會，香港那家公司做IBM代理本來就沒什麼地位，我又是代表，更不被重視。那天，我特意穿上父親送給我的一套老式西裝，我坐在最後一排，沒任何機會說話。IBM比較尊重、注重官方的推薦，所以即便等聯想做到一定程度了，IBM依然沒有對聯想“這種企業”予以注意。聯想曾經想跟IBM深層次合作，IBM卻更多地希望聯想做代銷。也不光IBM這樣，聯想做大以前，其他大企業也一樣，他們“提拎著手”讓我握，所以，我現在和小企業見麵非常注意自己的態度。“未來這些小企業不知道將有誰是黑馬，即使不是黑馬，對人家尊重點也是應該的。”四通當年在中關村的地位很突出，它將“鐵飯碗砸了，端起泥飯碗”讓我耳目一新；它又講“不同企業發展的路線”給了我辦企業的最初啟蒙。四通讓我知道，辦企業不僅是一幫人掙錢，而且，要去研究一些規律性的東西。我至今記得萬潤南對我說，公關宣傳不一定是廣告，如果你的企業裏有國家的熱點，自然會被宣傳，對企業發展非常有利。聯想後來堅持這樣做了，四通反而沒做。
1988年前後，吳敬璉、蕭灼基等好幾個經濟學家帶工作組進駐四通搞體製改革，當時聯想還小，不在他們視力範圍內。我起先以為還不是時候，但從後麵的發展看，國家並不反感，沒有批判，沒說這是雷池，更沒有說完全不能做。這給了我們放心進一步去引導的信心。
我們一開始試圖從中科院入手，後來做了才知道，中科院沒有這個能力，國有資產不歸科學院管，但中科院可以給我們分紅權。聯想最終改製成功是聯想越做越大和聯想體製越來越好兩個因素相互作用的結果，如果聯想一直做不大，或者在我剛開始並沒做大，負責心並不是很強的時候，改製的路也不通，我會斷然辭職，去尋找別的路。後來方正起來了，成為聯想一個很強勁的對手，因為他們對自己的衡量已經夠高了，所以，也就用不著我刻意地去表示特殊的尊重。今天中關村整個行業、企業之間空氣還算濕潤，四通、方正、聯想之間融洽的關係起了一定作用。我們互相沒有拚命在比大小，並借這個苗頭去惡性競爭。
1993年，聯想沒有完成任務，我親自寫了“扛起民族計算機工業大旗”的戰表，帶著全體班子成員一起去電子部提交，胡啟立部長攜所有的副部長一起出來接見。“扛起民族計算機工業的大旗”不是意氣用事，像義和團那樣的義氣在今天已經沒有用，一個國家有了經濟實力才能有尊嚴。聯想後來兌現了當年的誓言。
而2002年8月12日，柳傳誌在國際管理科學家會2002年年會上所做的《締造聯想：網絡的中堅力量》的演講，更是從自己的角度闡述了聯想的成長之路：
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方麵的，如元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占了80%。關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由於技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方麵的原因，使得這些元器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控製是所有成本中的最關鍵因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想像和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據上麵的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售不大，一年僅十幾萬台，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過於收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過於放鬆或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前後，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最後也嚐到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國代市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低於國際優秀企業千分之三的標準。我們能做到這些大概有以下三點原因：
1.我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的。而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和訂單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
2.我們製訂了一套適度有效的放賬製度，堅決執行。
3.把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由於上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全麵降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP係統以後。我們花了500萬美元，用了300個人，采用的是SAP公司的R3係統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而采用ERP之後，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5%；到了1998年降到了2%，而到現在有了ERP係統以後則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以準確知道每一款新產品是盈利還是虧損，以及到底可以做多大規模的情況了。正因為此，我們的淨利率由1999年2.76%提高到2001年的4.85%。人家說我們和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水”——降低成本。
什麼是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年後，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由於日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題？所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存和硬盤的容量和速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯想特別注意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，網絡熱潮興起以後，聯想開發了一款“互聯網”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫“一鍵上網”電腦。這款電腦也是熱銷了相當長的時間。
上麵舉的是聯想發展產品技術的例子。這樣的例子能舉出很多，聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院裏，專門研究下一代產品，研究帶有前瞻性的技術；而另一部分則在產品事業裏，發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時注意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。
由於中國的文字是方塊字，中國人和美國人對PC機有很多不同的使用習慣，這就給產品技術的發展提供了很大空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以後，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭極其激烈的時候發生的，這和聯想努力發展產品技術有關。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展得這麼快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開。
一是開發了適合家庭用的產品，像前麵我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較複雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什麼軟件或其他設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
在國際管理科學學會46年的曆史上，柳傳誌是第一位受邀請的亞洲企業家，也是第一個登上講壇的發展中國家的企業家代表。2002年8月12日那天，有6400多名來自世界各地的管理學教授和管理界人士聆聽了柳傳誌的講演。這不能不說是一種殊榮，柳傳誌麾下的聯想並沒有完全“走出去”，但是聯想的管理經驗卻提前躍出了國門，為世界管理學界所認知、認可。可見，在“走出去”方麵，聯想並沒有落伍。
70萬元買個未來
1984年，柳傳誌從工作了13年的科學院計算所跳出來創業時，正好40歲。當時中關村的大街上冒出了一堆大公司，別人（中科院出來的總經理）都說是領導硬要他們改行，柳傳誌可不同，他是自己非改行不可。
一開始資金並不充裕，“賣過電子手表、也賣過旱冰鞋”的柳傳誌，是靠著出賣技術勞力——為中科院驗收國外進口機器、維修和講課，在第一年中，就賺了70萬元人民幣。而後，開始著手研發聯想漢卡。當時的PC機是沒有漢字係統的，柳傳誌將過去在中科院的研究心得予以產品化，插在PC機上來促銷PC機，並且引進IBM等國外品牌以同樣手法銷售。
1988年聯想打算自己生產PC機，但因公司太小，批文遭拒絕；柳傳誌於是帶了30萬元港幣轉進香港，先是做品牌代理，一年後賺了1000多萬港幣，立刻開辦了一家生產主機板的工廠。這段艱難的開廠經曆，對日後的柳傳誌頗有啟示：“學會做貿易是實現高科技產業的第一步。”
柳傳誌發現，一般搞研究的人最怕去做貿易，這種苦他們沒有吃過。“不把貿易做通了，再好的產品也不知道應該怎樣去賣，會做貿易以後，看問題才會有穿透力。”