香港辦廠成功後，聯想終於獲準在大陸批量生產PC機。孰料，1993年，政府大舉降低PC機的進口關稅。國外PC品牌紛紛搶占中國市場，聯想麵臨前所未有的挑戰。柳傳誌於是大膽啟用當時29歲的楊元慶擔任總經理，大刀闊斧重整聯想。在接下來的兩年內，一方麵加強與經銷商的關係，裁撤有100多名員工的直銷部門，使之成為18人的代理部門，從此不再與經銷商搶單；另一方麵以“低價政策”推出最新型的奔騰計算機搶攻市場，結果化危機為轉機。經過一番鏖戰，從此將聯想推上國內PC機龍頭的寶座。
當時，聯想（香港）公司已經上市，擔任董事長的柳傳誌同時也是聯想（大陸）集團的總裁，兩地業務都要兼顧，自然力不從心。他說：“1996、1997年香港公司因為庫存積壓傳出巨額虧損。我的合作人虧損了1.9億港幣，這在當時是個很大的數字，還不了的話還會把內地的聯想幹下去！我們就用整合的辦法，把內地的資產賣給香港聯想，使內地聯想成為香港的大股東，我來統一領導，這對日後的發展走出了非常關鍵的一步。”
“這樣當總裁”
柳傳誌認為：“在中國，‘如何做一個好總裁’這個題目實在是博大精深，要說清楚這個問題，我想做四點說明。第一，我這裏講的‘總裁’就是企業管理層的第一把手；第二，總裁要把管理企業當成事業來做，而不是打工的，他應該在自己的企業裏有股份；第三，我盡量講在中國這個具體的大環境下發生的事情，而盡量少談書本上的東西；第四，我主要談思路、談框架。”
正視特定風險
在中國目前的環境下，總裁怎麼去做？很多從海外回來的博士、留學生，過不去的往往就是環境關，每當遇到環境問題的時候就會暴躁，實際上他們缺乏的就是沒有認識到環境因素在企業經營中的重要性，至少認識得還不夠。
1.政策風險
我們的國家是社會主義初級階段，所以很多事情都還缺乏相應的配套政策，這樣就使得在企業的生存環境中會有很多不應時的東西。這些環境中的問題給總裁的經營帶來非常大的難度。也就是說做總裁，就要考慮到對於大環境本身自己能不能進行改造？不能，那麼局部環境的改造能不能進行？更小的環境能不能進行改造？有的時候改造小的環境是可以的，有的時候還不行，不行怎麼辦？不行就要忍耐，適應在這種環境下生存，然後等待時機，再來做大的動作。
2.機製風險
柳傳誌在機製風險的問題上多次強調，他說：“在環境之中，機製是辦好一個企業非常重要的必要條件。雖不能說有了好機製，企業就一定能辦好，但它的機製不好，這個企業肯定辦不好，這就是機製問題。聯想今天發展得很快，是為什麼呢？是因為有一群年輕人站到了第一線。跟我一塊起家的老同事確實是吃盡了千辛萬苦，很不容易，但由於我們的出身全是做技術的，所以未必能跟上這個行業發展的速度，所以一定要換更有能力的年輕同事到第一線。但是前些年我們拿的一直是工資，如果這些老幹部、老同事不到退休年齡，我對他們說你下來吧，換年輕人上來，這能行嗎？但是如果他們不挪開的話，這個企業就辦不好。在這個時候，我們的大股東中科院給了聯想員工持股會35%的分紅權。有了分紅權，我們就將它分配給這些‘元老’，這時候老同事從內心上就會非常高興和願意扶持年輕人到第一線上來，因此機製在這個時候起了非常重要的作用。”
立意要高
那麼，對環境，對機製，總裁應該怎麼做才能做好呢？在這裏柳傳誌提三點要求：
1.總裁的立意一定要高
如果你做事情沒有這種高的眼光，那麼現實中就會有三件事情跟你過不去：
第一件事情是跟企業員工的關係。由於你沒有更多的錢，不能夠以按勞分配的方式回報公司骨幹的核心，隻能是你自己多幹少得來起模範帶頭作用，這實際是一種“小德”。如果總裁立意不高，不是堂堂正氣的話，就解決不了這個問題。因此總裁必須能夠胸懷坦蕩，站得更高，做得更多，一切為了企業的利益，這時候你才能成為這個企業的核心。
第二件事情是要跟國家這個主人擺正關係。像國有企業，它的“主人”是虛無的，就是並沒有人直接在這兒承擔責任和義務。一旦企業虧損，隻能是經營者自己去想辦法，包括用個人名譽以及各種資源去貸款，這些都是非常大的壓力。然後企業經營成功以後，利潤主要的部分卻是國家的，這個事實本身雖有它不合理的地方，但你要能承受委屈。
第三件事情是跟某些國家公務人員本身水平不夠高有關係。這時候你心情一定要平和，要積極，既不要為這個事情氣得不得了，也不能動不動就說不幹了，企業員工還是要繼續去積極工作。
2.學會“拐大彎”
學會拐大彎是做好的一個重要因素，也是聯想成功的關鍵。柳傳誌說：“我給自己畫了一個底線，就是我不要在改革中犯錯誤。這其實就是要求你必須弄清楚什麼事情能做，什麼事情不能做，不能在不行的時候強行去改造環境，那一定會碰得頭破血流。所以，要想把事情做好，就要注意審時度勢，要‘拐大彎’，不要事到臨頭的時候再急著拐。舉個例子，如果等到現在我們再來解決員工持股比例這一機製問題，那就很難解決了。我們當時是怎麼做呢？關鍵是我們在從科學院拿到35%的分紅權之前，在內部就先把分紅權進行了分配。我們這個班子的人在一起討論，如果有了分紅權的話，我們應該怎麼分配。這個為什麼重要呢？當對‘空餅’進行分配的時候，就不容易產生矛盾。但當真的餅放在這兒的時候，而且是價值增長得很快的時候，分配就很難了。所以當隻是‘空餅’的時候，我們可以隻就分配的原則談，容易談，今天我們再做微調時，就沒有什麼過不去的問題。所以這個就是事前要看好，然後再拐大彎來做，它就好做得多。因此我覺得企業在改造局部小環境中，還是有作為的，不要老報怨。”
3.要能夠在高溫下“孵出小雞”
要能夠在高溫中“孵出小雞”是柳傳誌成功的一個重要理念。不過，不得不承認中國目前的企業生存環境還不是最佳狀態，就拿雞蛋孵小雞來比喻。雞蛋孵小雞的最好溫度是37.5度到39度。柳傳誌比喻說：“我想我們在1984年辦企業的時候，當時的環境溫度是42度，大多數的雞蛋孵不出小雞。到今天，我想大概還有40度左右，也不是很好，但已經不錯了，已經有大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比較頑強。我們一方麵對政府呼籲，要改善環境溫度。政府不要總是要求雞蛋的生命力多頑強，那是雞蛋自己的事，政府應該努力的是如何改造環境，將法律規定得更合理。另一方麵，我們這些雞蛋在一起就是要更好地去研究怎麼提高自身的生命力，以使自己能夠在環境溫度高一點的時候，依然能孵出小雞來。”
重視“班子”理念
那麼當環境問題解決了以後，總裁應該怎麼做好管理工作呢？聯想有一套屬於自己的管理理念，而且在這一套理念中，最核心、也最能體現出中國本土特色的就是“班子”理念，現在就將其貢獻出來與大家共享。
1.預防建班子的“常見病”
第一種“病”：“1+1＜1”
所謂“1+1＜1”，即前邊那個“1”（“1”就是總裁），加上後邊的班子後，甚至比總裁一個人管還糟糕。這很可能是因為你的班子裏有宗派，有各種各樣的糾紛性問題。如果有糾紛存在，那還不如不要班子，這就是“1+1＜1”的問題。這種問題主要分下麵兩種情況：
一種情況就是把你調到那個單位去，那個單位以前就已經有宗派了，這時候問題很難解決。這種情況在國營企業還是很多的。柳傳誌研究發現，宗派問題對某些國營企業是一個先天的問題，怎麼講呢？就是國有企業的總經理，到了59歲，他不能走褚時健的路，這種路犯法，但是又希望能夠保證一些正常的生活待遇不變。在這樣的前提下，一個非常合理的方式，就是退休前，破格選拔跟自己感情非常要好的人。這確實對他個人會有好處，可是第一把手這麼做，黨委書記看得很明白，也會這麼做，他也選一個親信來提拔，然後第二把手也這麼做。這樣有兩三個人這麼做，而且下邊還形成體係，這就形成了宗派。有了宗派以後，問題就麻煩了，話就不能放在桌麵上說了。說的內容都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的係統。到了這種時候，這個企業便相當難受了。
另一種情況，你所在的企業是一個新企業，或者說在這個企業裏邊還沒有這樣的問題時，你怎麼去做呢？核心的一點就是看總裁本人是不是把企業的利益放在第一位。你如果能夠做到把企業的利益放在第一位，能將話放在桌麵上說，你就會製定出一係列的規章製度，這個問題就好解決。
另外企業內必須解決無原則糾紛。很多企業裏下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，而在聯想這種情況確實是很少，幾乎沒有。因為我們這裏有個明確規定，就是當各個部門的第一把手和第二把手與他的下級發生了無原則糾紛的時候，第一次我們會毫不客氣地把下級調走，或者是降級，不允許無原則糾紛存在。但是處理完了以後，我們也會跟這個第一把手說：如果經調整，新換了人，還再有這個情況，你的位置就要注意了。
這樣一來，每個人都會很小心地注意上下級怎麼能夠配合好。這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在。否則一個企業裏像打仗一樣，會帶來很大的問題。1995年香港聯想大虧損，實際上總經理和他在香港的部屬在某些方麵的無原則糾紛也是有一定影響的。
第二種“病”：“1+1＜2”
柳傳誌特別指出，“1+1＜2”，即有了這個班子後，雖然比你一個人強，但是你調動班子的積極性不充分，本來應該大於“2”和遠大於“2”，讓班子形成一個合力，結果卻沒做到。這其實是對班子的成員如何進行激勵的問題。
如何進行精神激勵？假如一個人是班子裏一個主要成員的話，那麼做到以下兩條就覺得可以了：
第一點，就是在這個班子裏他要有責權利相統一的一個舞台，並要能得到保證。這就是說，他要明確，他的工作和整個大的戰局是什麼樣的關係；他必須要知道自己負責的這塊業務在大戰局裏是一個什麼位置；自己的管理資源是什麼；有什麼條件。也就是讓他自己來管理，做好了怎樣，做不好怎樣，他心裏要明白。這時候，這個人感覺就不一樣了，因為他有一片自己的舞台了。
第二點，就更進一步了，就是這個舞台怎麼給呢？要用一定的規則方式給，而不是第一把手隨意給。舉一個例子，聯想（香港）的那個合作夥伴，在分配認股權給員工的時候，他在私下告訴員工給你多少股，分配的數量未必少，但是這些香港員工雖然拿了認股權卻未必把自己當主人，他完全覺得是從老板兜裏拿的，是一種恩賜，這就不行。因此，應該有一套規則，共同來參與製定這件事情，如果規則有了，而且定規則的時候，是每個骨幹簽字認可的，你想這是什麼感覺？這時候主人的感覺就出來了。
否則，就會出現：很多總裁很能幹，他自己定下來該怎麼做，他說完了，員工就去做，這可以；但當總裁不說的時候，員工就完全是一種被動的情況。你又要員工主動，又要按照你隨意性的意見去處理，那可能是做不到的。如果能像我說的這樣，企業第一把手跟下級員工之間的關係，就是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘。員工也可以成為一個發動機，而且能跟你同步。如果能做到這樣，這個企業活力就非常大了。
2.破解建班子的四個難題
第一個難題：班子成員不合格的時候怎麼辦？
這時有兩點一定要做到：首先，就是在一個企業裏建班子的時候，要以德為主。“德”的標準就是看領導者能不能把企業的利益放在第一位。德很重要，因為企業要由小變到大，班子本身的調整是必然的，如果這個人本身是要不擇手段的為自身謀取利益，將來一定會出毛病。當然，德才兼備最好，實在不能得兼的時候，應該將“德”放在第一位；
其次，要注意在班子更迭的時候，把話放在桌麵上說。就是當某些成員不合格的時候，要明確地告訴他，有時關著門兩個人說，有時當眾說，但一定擺在桌麵說，絕不能不說。這樣，在調整上就不會有太大困難。
第二個難題：班子裏有分歧怎麼辦？
比如說班子裏麵共七人，結果這邊四個人，另一邊三個人。這種情況如果非要靠投票去解決總不太好，所以建議大家注意一點：把話從根上說起，從原則的地方說起。因為大家的利益歸根到底都擺在桌麵上，企業利益到底是什麼是可以說得清楚的，然後一點點往下理，這時候問題就好解決了。
比如像聯想的認股權證問題就是這樣解決的。當初，對於認股權證給什麼樣的人，不給什麼樣的人，是全員持有，還是骨幹員工持有，有不同的意見。這時候大家就可以分析：到底認股權證是用來幹什麼的？主要是為了激勵員工讓企業有更好的發展。那麼是骨幹員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當然骨幹員工起的作用大，因此就應該有一個傾向。但是沒有一般員工的行不行呢？不行，因為企業內的空氣會非常幹燥，稍有個火星，就會燃燒。因此空氣應該濕潤些，所以普通員工也應該有，隻不過少點就是了。
從根上把問題想清楚以後，具體問題還是好解決的。凡是問題想不清楚，就應退到更高的一個原則角度去考慮。
第三個難題：班子的整體素質怎麼提高？
對於這個問題，要考慮階段性這個因素，應采取如下幾種方法：
1）當班子成員素質比較低、能力不是很強或企業規模比較小的情況下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手說了算。這就要求一把手應該想得更多，拿出主要的權力來以你說的為準；
2）當班子的成員也逐漸成熟起來時，一把手可以將指令性方式變成指導性方式，就是大家一起來討論，班子成員應該參與發表意見，你先提個意見，大家再針對你的意見來討論，最後定下統一決策。
3）如果再進一步發展，像到了聯想今天的規模，幹脆就是參與性的方式，也就是將要解決的事情談清楚，大概是什麼情況，然後以班子裏其他成員的意見為主，作為一把手則隻是積極參與。現在我好像是個製片人，年輕同誌是電影導演，片子怎麼拍，以導演的意思為主，製片人隻表示大方向。
總之，用這樣的方法就會不停地提高企業員工的素質，也會使年輕人一層一層的湧現出來。
第四個難題：選拔什麼樣的人才好？
另外，組建班子，還涉及如何發現和選拔人才的問題。對於人才，柳傳誌強調，特別要善於總結和學習，因為不管你是做哪項工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做完以後，失敗也好，成功也好，自身要善於總結和善於歸納到底這個仗是怎麼輸的，或怎麼贏的。凡是做到這樣的人，他就有可能晉升。光能把事情做好，那是不夠的，所以聯想強調要能幹會說。說本身不光是口頭表達，本質是進行歸納。其實一流的人才，就是一個善於總結的人。
最後，歸納總結一下，做一個好的總裁要做到哪些呢？第一、總裁要明白自己的企業裏的事是個什麼事；第二、總裁要明白什麼樣的人能做什麼樣的事，他應該出現在什麼位置上，他具有什麼樣的特點，這個你要清楚；第三、你手裏邊的人是個什麼狀況，他們和你想要的狀況肯定不一樣，你必須得明白公司內的關鍵人員的特性；第四、你用什麼樣的方法來使用自己手裏的人，或者去發現更好的人才。把這幾點做好了，總裁就當好了。