可以說，從開始至今，柳傳誌一直帶領聯想在搶棒子。對於一個麵對激烈競爭的後起企業，這是必須的，改革開放後的中國市場是一個重新瓜分的市場，誰搶上就是誰的。在這場競爭中，中國企業必須加大力度去搶，否則就會坐以待斃。
在學習中超越
聯想的實踐已經證明，學習別人的先進技術不單單是要學好，更重要的是要超過強者，隻有這樣才能在市場經濟的大潮中贏得先機。作為一個高新技術企業，最終要獲得巨大發展，就必須跟上世界高新技術潮流，否則隻有被競爭對手並購。
跟著別人做
柳傳誌對信息產業的發展現狀及未來趨勢作了冷靜客觀的分析：信息產業莊家是美國，計算機軟硬件的核心技術掌握在少數美國廠商手中，外圍關鍵技術則由德國、日本和台灣地區所掌握，中國的計算機產業要在短時間內趕上幾乎是不可能的。在這種情況下，中國的計算機企業隻有順應這一發展潮流才能生存。
基於這樣的認識，柳傳誌審時度勢，明確了“先看別人怎樣做，然後自己學著做”的企業發展策略。即跟蹤世界計算機產業發展的最新技術，通過與國際大公司合作，在跟蹤過程中學習和掌握先進的技術和管理，實現“跟蹤一掌握一超越”的目標。
柳傳誌經過無情的商戰洗禮，深深認識到企業不僅是一個生產組織，還是一個經營組織。市場需求是企業發展的根本。企業隻有不斷發現並滿足市場需求，市場才會滿足企業盈利和發展的要求，反之，企業就會被市場遺棄。聯想麵向計算機用戶提供電腦安裝、調試培訓和維修等服務，正好發揮了自身優勢，滿足了市場急需，市場同時也給予了優厚的回報。
1987年，中國電腦市場隻有為數不多的四五種美國品牌電腦以及技術性能相對落後的國產電腦。已經解決西文漢化問題而獲得巨大發展的聯想集團此時麵臨著三種選擇。一是繼續進行單一的聯想漢卡的推廣銷售。這顯然是一種不思進取的選擇，因為漢卡市場畢竟有限。二是以漢卡為龍頭，研製開發自己的電腦，以漢卡帶動電腦銷售。這在當時看雖然是有利可圖的選擇，但麵臨著幾個問題：首先，企業實力不夠，開發電腦整機需要的資金投入公司當時難以承擔；其次，對世界電腦技術發展不熟悉，即便生產出自己的電腦，從長遠看可能會因為先天不足而沒有大的發展前途；再次，由於聯想是一家計劃外企業，當時的國家政策也難以支持。三是結合中國國情，選擇一種質量、性能、價格比較合適的外國電腦，以漢卡帶動電腦銷售並使之成為大陸的主導型電腦。
這樣做的好處在於：第一，投資少，利於積累資金。第二，便於了解世界電腦的先進技術，積累市場經驗。第三，便於建立自己的全國銷售網絡。
柳傳誌選擇了第三種方式，並與美國AST（虹誌）公司形成戰略夥伴關係。聯想1987年開始代理美國AST（虹誌）電腦，AST（虹誌）電腦公司在世界上本來不是一個實力很強的企業，但1987年與聯想合作後，市場份額在中國市場連續幾年居第一位，世界排名也升至第九位。通過代理，聯想不但跟蹤了和掌握了業界最新技術，也學習了國外企業先進的管理經驗。聯想集團在代理過程中逐漸了解了規模生產和營銷的組織、管理，鍛煉和培養了自己的隊伍。對聯想來說，代理業務在其發展史上是功不可沒。可以說，如果沒有柳傳誌的市場跟蹤策略，沒有代理業務，就沒有今天的聯想電腦和聯想激光打印機，就沒有出色的聯想管理和成功的渠道管理。最重要的是，柳傳誌在代理產品的過程中學到了先進的管理和培養了人才。
“步步逼近”戰略
信息產業的發展特點是技術更新特別快，今天不知道明天會發生什麼事情。正是信息產業的這一特點，使得柳傳誌的危機意識特別強烈，他總是擔心在下一次洗牌後，能否跟上信息產業發展的步伐和繼續坐上中國計算機行業的頭把交椅。
為了不至於掉隊，柳傳誌的策略是：第一步，通過代理將世界真正優秀的產品引進來；第二步，在適當時候把生產線引進來，實現生產環節本地化；第三步，進一步實現技術轉移，大大縮短與代理產品的技術差距，實現相關技術的本地化。代理業務不但發展了聯想自己，也為中國的整個計算機產業做出了貢獻。首先，它促使中國的計算機應用水平達到了與世界同步的水平。聯想和我國其他計算機企業一道奮起直追，使我國計算機應用水平真正實現了與世界同步；其次，促進了我國代理行業的發展。聯想是最早將代理製引入中國的企業之一，也是最早通過簽訂代理協議規範代理商行為的企業。
浮躁是中國企業家的大敵，不顧自身的實力，盲目判定一些不切實際的決策，往往導致中國企業的失敗，如三株、飛龍等的盲目擴張。而在這方麵，柳傳誌的“穩健取勝”的策略則廣為人們稱道。柳傳誌一直強調，一個企業要能明白自己能做些什麼，什麼不能做，這說起來容易，做起來難。由此，我們認識到在中國市場的成功，首先來自其有力的渠道建設和管理。渠道建設可以說是柳傳誌的傑作。聯想作為外國產品進入中國市場的最佳銷售平台，除了發達的營銷渠道外，還擁有極強的市場策劃和推廣能力，而這一切都離不開柳傳誌的市場跟蹤策略。在以後的發展中，這種策略又多次被運用過。事實證明，這種思路是務實的，也符合國情。跟蹤是為了掌握，為了超越，對於聯想來說，這很實用，但跟蹤模仿隻是權宜之計。不能超越對手，沒有自己的絕活，終會受製於人。
我們曾經有一個空子多、機會大的轉型市場，在這個市場上，企業家們習慣了靠投機取巧而一夜暴富的思維，因此在戰略危機的時刻，相映成趣的策劃業出奇火爆也就不足為奇。但如今，隨著一些策劃老手的紛紛落馬，隨著聯想集團等一批戰略型企業的異軍突起，那些無戰略的企業家們是應該審視一下自己的“戰略意識”了。
聯想的“步步逼近”戰略，以柳傳誌的解釋就是“有多大能耐幹多大事”。“步步逼近”實質上就是一個條件的營造過程，是一個優勢培養逼近目標的過程。聯想的起點很低。低到什麼程度？譬如說現在通行的說法叫電腦業是“沒有國境線”的競爭。這一點聯想人早就料到了。擺在他們麵前有兩個問題：一是在海外市場跟世界一流企業同台競爭；二是在國內市場與人家競爭。想成功就必須搞清楚人家是怎麼回事，競爭是怎麼回事。知己知彼，百戰不殆。聯想在美國矽穀設立研究中心，在十幾個國家設立子公司，然後把國內的人才一批批送出去，在海外搞科研做銷售。剛開始是香港人管香港公司，大陸人跟著學習。然後是香港人去管美國公司，大陸人管香港公司，層層見習逐步遞進。當聯想人能夠基本接近國際市場的要求，聯想就買進一家外國公司或者招聘一批美國人，和土生土長的中國大陸人共同工作。
柳傳誌感到，純粹地學習經營管理技巧並非難事，難的是東西方文化的融通。柳傳誌鼓勵他的部下向國外先進企業學習，學習他們的管理，學習他們怎麼做生意，包括學習人家的社交禮儀。一旦有人在這方麵做得很好，柳傳誌便會大加誇獎。實際情況是聯想從與之合作的IBM、惠普、AST等著名公司那裏，學到了很多有用的經驗。柳傳誌反對排斥，主張融通，鼓勵競爭，也提倡合作。這種虛心的態度推動了聯想的發展。
“步步逼近”不僅僅是產品的問題，市場的問題，財力的問題，人才的問題，還有文化的問題。聯想今天在世界各地已經有幾十名能夠適應環境的中國大陸人，有上百名已經融入聯想文化又能接受西方文化的香港人，以他們為基石，聯想已經形成了一支上千人的海外隊伍。這是聯想“步步逼近”的結果。中國大門敞開了，即便業務全部在國內的企業，今天也必須以一種國際人的眼光和心態來對待自己的戰略。