“技、工、貿”一體化
在柳傳誌和聯想創業者們艱難尋找新公司發展的道路，苦苦觀察和思考解決新公司的瓶頸在哪裏時，他們共同演繹出被當時的新聞報道妙筆生花成創業者“三顧茅廬”的故事。
訪問講學回國的計算所研究員倪光南，當時已經是第一流的計算機專家，時年45歲，是所裏學術最出色的研究員之一，也是最年輕的研究員，計算所可以說無人不知其人其事。
倪光南早在1974年就已經開始做中文信息處理技術，並且已經有了成果，可是卻一直不能轉化成生產力。倪光南也迫切想看到自己的技術能轉化為產品，能為我國的國民經濟建設做出貢獻。倪光南在中科院和電子街呼聲甚高，許多名牌公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小小的計算所新技術公司嗎？
於是柳傳誌專程懇請倪光南出山。恰好倪光南是一位不僅有愛國之心、報國之誌，而且具有強烈的改革意識和市場觀念的科學家，當時他恰巧也渴望將自己的成果轉化為生產力。相近的背景，相似的價值觀，共同的願望，使雙方有了良好溝通的基礎。
倪光南就這樣出任了新技術公司的總工程師。事實證明了柳傳誌這一決策的英明，早期的聯想，人們出口必稱“倪、柳”。這也充分體現了倪光南對這個企業的舉足輕重的作用。
倪光南知道，自1964年第一台119型通用數字電子管計算機問世，到1983年757大型向量數字計算機係統以及後來“銀河”巨型係統落成，標誌著我國計算機自行研製的曆程已經達到了世界先進水平，但是計算機在國民經濟生活中的實際應用卻幾乎是空白一片。倪光南願意將自己的科技成果轉化為產品，盡自己的一份報效祖國的力量。
此後的3年內，以倪光南為主，連續研製出了8種型號的“聯想漢卡”，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯想式漢字係統”。由此，計算所新技術發展公司走上了“技、工、貿”的發展之路。同時，計算所新技術公司在創業的艱難曆程中，終於尋到了屬於自己的，能夠利用中科院的資源，發揮技術優勢的初創之路。
從1986年開始，聯想公司在開發聯想漢卡的過程中，不斷地開發完善，形成了8個軟件版本、6個型號的聯想漢字係統，廣泛應用於6大領域。而後，聯想又連續開發出通訊傳真係統、CAD超級漢字係統、GK40可編程工業控製器、聯想286微機等拳頭產品及一係列有重大社會經濟效益的高技術產品，並以產品為龍頭帶動整個經銷體係，使公司產品進入流通領域。從此，企業調整運轉起來。於是公司成立了業務部，擴大了新老門市，拓寬了進貨渠道，開始學會使用貸款，並明確提出搶占市場份額的口號。經過第一階段的市場成功，聯想實現了科研型隊伍向經營型隊伍的轉變，對企業的組織開發、籌集資金、生產、銷售等企業運作都有了一定的駕馭能力，從而為企業向產業化邁進奠定了基礎。
在今天看來，柳傳誌在起步階段采取的“技、工、貿”一體化策略，雖然利用高技術服務積累資金的速度較慢，但是實際上這是一條很有長遠意義的資金積累道路。聯想這一階段，不僅僅是為下一階段的戰略準備了資金資源，更為重要的是還為聯想準備了技術服務、公司內部的組織運作與協調的經驗以及初步的信譽。
如果假設聯想的選擇是用倒買倒賣積累資金的話，並且假設這一條道路可以以較快的速度積累起大量資金的話，就像當時許多中關村企業所做的那樣，也許上述幾種“無形的資產”就不會同時得到積累。但是，這幾種無形的資源正是下一階段生產和銷售漢卡的迫切需要。聯想選擇的道路正是適應了資金積累的要求，是相當成功的。
開百年老店
在聯想的發展曆程中，它邁出的每一步，都是長遠目標的一個環節，求長遠、求發展、開百年老字號店才是聯想的發展目標。正如柳傳誌所說：“聯想追求營業額絕不是為了虛名，如果那樣，企業離垮台就不遠了。規模必須是能力的表現，尤其是製定戰略的能力，它能夠安然地從夕陽業務中退出，堅決地進入到新興業務之中，這樣的規模才有意義，而聯想的100億美元就標誌著這樣的能力。”
當柳傳誌他們用自己辛勤的汗水掙來一筆不小的數目70萬元時，這個群體與眾不同的素質便初見端倪。他們本來可以把這筆屬於自己勞動所得的錢，用以改善長年拮據的工作和生活條件，但是這一群有思想的知識分子，走出舊體製是懷著理想和遠大的抱負的。他們幾乎沒有什麼猶豫，沒有什麼爭執，就下決心把這70萬元全部作為創業資金，投入企業的再生產中。
柳傳誌強調“立意高，才可能製定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，隻能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運”。他之所以強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目標，那麼，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
總結聯想的成功之道，有兩點原因不可忽視：一是方向問題。剛開始辦企業，或是出於溫飽問題，或是出於自身價值的體現，不會站得很高，沒有很高的立意。如果不是科學院告誡說“這就是科技改革，這會為社會發展起重要作用，為國家科技體製改革指明方向。”聯想可能堅持不下來，也發展不到今天的規模。二是環境問題。院所雖然沒有給企業提供很多的資金，但給企業提供了一個非常寬鬆的環境，給了企業管理者人事權、財務權、經營決策權、“國有民營”的體製，還給了責、權、利明確的環境。
沒有這種做百年老字號的抱負和立意高遠、戰略遠大的思路，很難立大誌，成大器。聯想人的雄心大誌不隻是理論空殼，而是他們一步步向前躍進的精神動力。在企業日後的發展中，柳傳誌的這種立意高遠的戰略眼光又多次表現出來，如海外計劃的大膽運作、高瞻遠矚的人才戰略以及進軍因特網戰略等等。可以說，從一開始到今天，柳傳誌“做百年老字號”的理想就牽引著聯想的發展戰略，規劃著聯想的每一個發展步驟。
“搶棒子”戰略
實踐已經證明，市場是商家必爭之地。占有市場，就意味著成功；沒有占領強大市場的欲望，一個企業就會失去拚爭的動力。柳傳誌非常善於在市場問題上動腦筋，他不僅想到了，而且也做到了。這就是柳傳誌著名的“搶棒子”戰略。
用“搶棒子”這樣的比喻去說明市場擴張和資本積累，柳傳誌真是獨具匠心。“棒子”是中國北方人對玉米的叫法。柳傳誌用了“搶”這個字眼而沒使用“收割”。市場是個沒主的大野地，地裏的莊稼誰有本事搶回家就是誰的。
聯想的“搶棒子”更多表現在資本積累方麵，說透了就是搶利潤。這是他們的首要任務，因為他們太窮。那時，聯想的純利可以達到20%以上，這一方麵說明當時中國電腦市場既幼稚又誘人，另一方麵說明聯想人“搶棒子”搶得卓有成效。在這個時期，聯想在投資方麵屬於謹慎加謹慎，即使是進貨也采用多批次少批量，資金快速投放快速回籠，也就是所謂的“平底快船”。聯想在這以前沒有買一分錢不動產，甚至也沒有買一台生產製造性的設備。營業中心、辦公本部用房都是租的，產品是委托其他企業生產的，所有的資本都在貨物流轉上。
聯想人在1988年以前拚命積累資本，以至於到年終總結時除成績之外，往往又發現由於全力以赴搶棒子，一些企業該有的管理製度和措施他們都沒有精力顧及。聯想在這之前的全部利潤來源就是聯想漢卡和相關的電腦產品。
柳傳誌在這個時期的市場策略，主要是做了幾件事：第一件事是證明聯想漢卡是好產品。第二件事是宣傳聯想漢卡是好產品。第三件事是讓更多的人都來賣聯想漢卡。