開拓市場靠品牌
開拓市場不能沒有品牌，管理大師湯姆?彼得斯這樣描述過：“你可以沒有資金，沒有工廠，沒有產品，甚至也可以沒有人，但你不能沒有牌子，有牌子就有市場，當然也會有其他。”由此看來，品牌非常重要，企業之間的競爭實質就是品牌的競爭。
塑造聯想品牌
柳傳誌認為這是因為：“品牌是企業市場資源的集中體現。企業的目的是滿足消費需求從而發展自己，為了達到這一目的，企業就必須從產品研發、市場營銷、售前售後服務等多方麵來提高與完善自己。企業在這些方麵的努力作為一種成果，最終是體現在企業品牌形象上的。企業的行為滿足消費需求程度越高，它的品牌形象就越好，市場成就就越大，往前發展的市場空間就越廣闊。從衡量企業的角度說，品牌形象就成了一把尺子。”
在開拓和爭奪市場的過程中，起關鍵作用的是牌子。那麼對於聯想來說，品牌是什麼呢？柳傳誌的回答是：“品牌就是一個信譽的積累，這個信譽裏麵包括了聯想的管理，聯想的技術、資金、人力、服務等多方麵，這些方麵的不斷積累就形成了聯想的品牌。”絕不是說，把這個品牌賣給另外一家公司，這間公司就有了這個品牌，聯想絕對不會這樣做的。可以想像，如果把聯想這個牌子賣給國內IT行業任何一家大的企業，聯想一定不再是今天的聯想。但是有了聯想文化底蘊，有了聯想的管理基礎，有了聯想這幫人，那就一定能做出不叫聯想的聯想品牌。正是基於這樣的思考，這些年聯想始終堅持要創自己的牌子——聯想電腦，要在競爭激烈的電腦市場爭一席之地。
自聯想收購IBM全球PC業務至今，品牌價值已達140億美元。聯想人以多年的努力和20萬元創業資本取得近千億的企業有形資產和上百億美元的無形資產。柳傳誌曾說：“銷售部門的員工，他們的任務是把產品賣出去，公關部的任務是要把公司推銷出去。”聯想的形象戰略分為兩部分：一部分是為改善公司生存發展環境的策劃，包括新聞報道、各種研討會及社會公益活動；另一部分是針對產品促銷的策劃。
一般地說，企業的形象戰略工作可分為四個層次：第一層是產品廣告活動；第二層是市場促銷的公關活動；第三層是政府公關活動；第四層是所需各種環境的營造和培養活動。聯想的形象戰略起點是較高的，從一開始它就在前三個層次齊頭並進。到1994年，聯想已經進入中國一流企業的時候，第四個層次的工作便擺到了重要位置。1988年，聯想的形象推廣工作初次被提上公司工作議程，聯想於是成立了公共關係部。這個部門當時有6個人，編輯一張企業內部發行的報紙和一份提供給用戶閱讀的技術類雜誌，同時負責兩份產品廣告。這一年新成立的公關部做了兩件很轟動的事。一是聯想漢卡被評上國家科技進步一等獎；二是獲獎不久，公關部又在中央電視台第一套節目購買了黃金時間播出聯想漢卡的30秒電視廣告。當時的廣告收費大約相當於現在的幾十分之一。而當時由於各省電視台正處於相對落後的階段，中央電視台收視率又遠比今天高，因此，聯想漢卡的電視廣告實際促銷結果相當好。公司內部對公關部的工作開始刮目相看。
1989年，柳傳誌麵臨著兩個課題。第一個是1989年11月份，聯想集團正式由以前的中國科學院計算所公司更名為聯想集團公司。企業更名一般來說容易對經營造成損失，因此能否消除這種影響成為一個艱巨的形象推銷工程。
聯想的形象推銷工程分為三部分內容：一部分是在1989年11月，聯想在中央電視台及所有國家級報紙投入了38萬元廣告費，當時來說數目不小，但的確很劃算。第二部分是新聞宣傳，針對當時的國家形勢和聯想取得業績的深層原因，以聯想科技成果商品化和外向型經濟成就為事實組織了大規模宣傳攻勢。在集團成立的10天之內，北京所有的國家級媒介都對聯想進行了集中報道。其中，《經濟日報》《光明日報》《中國青年報》等共10多家報紙聯合采用頭版頭條；《人民日報》等10多家報紙采用長篇報道；中央電視台“觀察與思考”和新聞聯播重點報道：北京電視台新聞連續四天係列報道。這些都發生在10天之內，時間集中，範圍廣泛，形式多樣。在1989年11月份，一夜之間上億中國人知道了聯想集團。這個工程的第三部分內容是集團公司的正式成立大會。在當時的海澱影劇院有上千個座席的劇院裏，主席台上和主席台下，來自國家政府的局級以上官員近百人，新聞記者50多人，外國公司代表幾十人，重要客戶代表幾十人，其餘是喜氣洋洋的聯想員工。
以上三部分內容構成了聯想集團成立時形象推廣的一個龐大的係統工程。這個工程不僅僅令聯想人津津樂道，也成為日後中國企業公關塑造品牌的一個成功案例。從這個工程開始，聯想的形象戰略躍上了一個新的台階。自此，聯想的企業形象工作也始終走在中國企業的前列。
解決了第一個難題之後，柳傳誌又必須解決第二個難題。1989年初，聯想集團以板卡製造和銷售挺進國際市場的戰役正式打響。在權威的德國漢諾威世界博覽會上，香港聯想首次參展的電腦主機板和VGA卡獲得成功，贏得了大量訂單。在這種情況下，聯想決心在中國大陸推出自己的聯想牌電腦。但是聯想當時遭遇了一個巨大的障礙。
在1991年以前，中國企業尤其是計算機行業還實施著較為嚴格的計劃經濟的做法，哪一家企業可以生產和銷售計算機必須經過政府的審查和批準。這種審批是十分嚴格的，如果你不能通過審批，進口元器件的批文和銷量許可都無法得到。聯想集團是一個計劃之外的企業，其上級主管單位是中國科學院，不具有報批的資格。說服具有審批權力的行業主管政府部門是困難的。中國當時已經有十幾家生產銷售計算機的企業，這些企業開工不足，銷售不景氣，始終依賴於政府的保護。如果批準聯想集團生產銷售計算機，那就等於又加進一個競爭對手，對於別的企業無疑是雪上加霜。但是聯想決心擠進去，塑造自己的電腦品牌，因為國外廠商大舉進入中國的時間已是指日可待，聯想必須爭取時間，必須在人家還沒有進入以前先走一步。而要做到這一點，首先是要得到政府的許可，這又是一個艱巨的形象推銷工程。這一類公關工作稱做條件創造公關。為完成工作，聯想不斷將自己在國際市場取得的進展通過媒介傳達給社會，從而樹立起一個具有世界性市場企業成就的高技術企業形象。這樣的形象對於贏得行業主管政府部門的支持是極為有力的。
另外一方麵，柳傳誌也加強了與主管部門的正麵接觸，不斷地把聯想的情況和想法通報給他們。1989年年底，行業主管政府部門的官員實地考察聯想，並最終批準聯想集團1990年在中國大陸製造和銷售聯想牌電腦5000台，占這一年政府計劃批準總量的5%。盡管這一數量並不太大，但是聯想牌電腦畢竟得以誕生。現在回頭去看，如果1990年聯想牌電腦不能投放市場，對於聯想品牌電腦的塑造會有不可估量的消極影響。聯想集團再一次向世人表明它不僅可以看到競爭發展的趨勢，同時它還具備知難而上投入競爭的實力。
柳傳誌很多事想到了，同時也做到了。1994年，聯想的形象推銷工作向一個更高層次發展，他們開始對自己發展所需的環境進行策劃。1994年，聯想牌電腦成功登上中國品牌電腦銷量的第一個台階。但另外一麵，國產電腦的市場份額開始萎縮。正式進入中國市場的國外品牌電腦在市場份額排行榜上的地位節節上升。當時中國第一個不受保護、第二個受到外國企業強大衝擊的行業就是電腦。在這種情況下，聯想一方麵要保證自己品牌電腦整體水平不低於國外品牌電腦水平，同時還需要一個有利於自己發展的環境。這個環境分兩部分，一部分是政策和輿論環境，另一部分是市場環境。聯想的形象戰略工程從此有了新內容。他們一方麵鞏固住自己的產品廣告、產品促銷和條件營造的公關工作，另一方麵，加強環境策劃與培養工作。
1994年初，《人民日報》以頭版頭條的顯著位置刊登報道：聯想集團麵對世界一流企業強大競爭壓力，明確提出堅決扛起民族工業大旗。這是中國企業界第一次有人提出這樣的明確目標。在整個市場各個領域，都普遍麵臨民族工業發展與進口品牌和外資企業競爭日漸激烈的時候，聯想喊出這樣的口號，引起了社會的廣泛關注。作為中國計算機工業的代表企業，作為全球競爭最為激烈的行業，聯想的行動從某種意義上說，至少對於中國經濟融入世界經濟最終可能的結局，具有典型的啟示作用。其後，中國主管電子工業的最高行政機構——電子工業部舉行部長辦公擴大會議，專門聽取聯想的工業彙報。胡啟立部長在會上做了重要指示。
1995年，中央電視台以中國產品與進口產品的競爭為題材，播出了係列電視片《生死攸關話名牌》，向全社會揭露中國品牌在競爭中出現的困難情況。電視播出時，正值全國人民代表大會和全國政治協商會議召開之際，兩會代表收看之後，反響很大。不久，國外媒介報道，中國政府、消費者以及企業已經開始注意對中國品牌的保護。但柳傳誌很清楚，開放的國門不應該也不可能關閉，保護民族品牌也不等於保護落後。但是，同等條件下，優先購買國貨是有利於聯想品牌的塑造的。同樣，這種社會環境是聯想需要的。日本是這樣發展起來的，韓國也是這樣發展進來的。“我們歡迎競爭，歡迎先進的外國企業和產品，但是我們必須優先發展自己的民族工業。這是我們最終的目的。”柳傳誌說。
聯想從1994年開始，在所有的宣傳策劃中都貫徹著這個主題，這對創造一個好的政策環境和輿論環境是有幫助的，當然，最後的事實也說明了這一點。在市場環境方麵，主要問題是如何刺激市場的成長，用聯想的話說叫做“把餅做大”。中國貧窮，但是多年來中國的國民經濟增長率始終保持著兩位數字。如何把電腦市場的容量擴大？如何把電腦推進家庭這個巨大的市場？柳傳誌從1993年率先提出了“家用電腦”這個概念，以區別於商用電腦，並正式瞄準家庭這個市場。聯想的這一動作比進入中國的外國電腦廠商整整提前了一年。這奠定了他們在電腦進入家庭這個龐大市場行動中的優勢。盡管與聯想集團展開角逐的外國廠商在科技、資本、經營規模等方麵的綜合實力高出聯想許多，但是在中國這個市場，尤其在家庭電腦這個市場，無論品牌還是實際銷量，他們並不比聯想占優。從那以後，是聯想集團為中國的計算機行業支撐著半壁江山。因此，聯想希望中國的電腦市場能夠有更快的成長，這對它們有利。