實際上，在新老業務之間，很難有一種平衡，網站燒掉1個億，電腦利潤就減了1個億。從總體上傳統業務能否撐得住新興業務是一個具體問題，電腦創利與網站燒錢是一對矛盾，說到底，現實利潤與未來前景如何把握是守成的冒險家最須關注的問題。但柳傳誌堅持“傳統利潤支撐”的觀點。他說：“納斯達克的教訓足夠深刻，我必須有不能融資的準備，我現在必須給聯想人一個意識：靠自己能否做成。”經過冷靜認真的分析後，聯想的業務發路線已展現出來了：
1）全方位進入互聯網產品領域，從單一的PC進入到各種接入端設備和局端設備；
2）進入信息服務領域，並逐步深入，在國內IT市場內成為多種品牌產品、多種品牌服務的全方位品牌企業，為未來進軍海外，成為國際品牌打下根基。柳傳誌一直都非常關注中國的電信行業信息化建設，以前在電信市場一直是以硬件設備提供商的身份出現。2001年4月聯想正式宣布向服務轉型，組建了聯想IT服務業務群。經過一年多的戰略思考與戰略布局，形成了三橫四縱的業務架構，電信行業的IT服務也理所當然地放在了重中之重，成為聯想IT服務轉型的四個重點行業領域之一。
在布局電信領域時，聯想對當前市場進行了仔細的分析，認為目前雖然電信IT服務領域的服務商眾多，但並未真正形成龍頭企業。由於運營商對服務提供商的要求增高，再加上激烈競爭和電信大集中趨勢，會加快IT服務商的整合進程。因此，未來的電信IT服務市場將出現幾家大規模公司爭霸的局麵。
經過縝密的思考與論證，聯想決定采用資本運作的方式，於2002年10月28日，對外正式公布與在中國電信IT服務領域已頗有名氣的中望商業機器有限公司強強聯合，簽署投資備忘錄，通過成立新公司合力進軍中國電信IT服務領域。這標誌著聯想在電信領域實現了重大轉折，由一個電信行業的硬件設備供應商轉變成為全麵的IT服務提供商，因此聯想的服務轉型戰略又向前邁出了堅實的一步。
3.業務重組
隨著改革開放的深入，企業越來越重視產品的研究、開發，但和國外企業相比，還有很大差距。聯想從創業初期就非常重視產品的研究、開發，從聯想的漢卡到聯想電腦，以及網絡、軟件的開發，都是如此，後來為了更直接的感受世界同行的最新成果，建立了“一二三”的研發格局。聯想有四個主要業務部分：一是以PC機為主的自有產品。二是代理分銷業務。三是板卡生產，不僅滿足自己的PC機的需要，還拿到國外去銷售，這是一個全球性的業務。四是係統集成，為大的行業做硬件、軟件的係統集成的業務。
柳傳誌重點強調：當企業發展到一定規模之後，管理有很重要的兩個環節：一是責權利的落實和考核機製的建立；二是人財物的有效管理與監控。在管理體係方麵，聯想集團著重於三個係統的建設。第一個係統是決策係統，由總裁室構成，輔之以總裁辦公室為決策支持係統；第二個係統是監控係統，由審計室、財務部構成；第三個係統是職能管理係統，由人事部、公關部、外聯部等構成。
柳傳誌在業務結構調整方麵，進行了重組，一方麵，他在自己既有業務的基礎上，結合不斷發展和開拓的新領域，進行內部任務的重新分配和整合；另一方麵，通過注資、吞並、創建等手段，將外部資源歸為己用，達到優勢互補。在第一方麵，1997年11月14日，聯想進行了業務重組。這一次，聯想將集團業務歸並為包括自有品牌電腦、係統集成、主機板製造業、代理分銷、工業項目和科技園在內的六大主要業務，明確了自己的業務群組。
一邊是大刀闊斧的對內重組，一邊聯想也積極與有實力、有前景的高科技企業、單位合作，或是將其納入麾下。這樣的結構調整，既增加了聯想自身的實力，也加重“貿、工、技”戰略方針中“技”的籌碼。因為柳傳誌其實已經認識到，要實現能夠麵向各方的用戶，商用的、家用的，提供好的應用電腦和功能電腦的廠商，僅靠優秀經營和運籌是不夠的，必須建立起自己的研究開發體係和充足的技術儲備。對此，聯想以往幾年間不斷地在努力從技術跟蹤階段過渡到技術推進階段，到了1998年，聯想已經開始進入技術創新階段。從他們所推出的新機型上，能夠看到聯想不斷進步的工業設計、優秀的係統軟件設計、電子電路設計和電磁安全設計。
1998年的8月12日，聯想宣布注資金山公司，楊元慶出任新金山公司董事長，聯想成為金山軟件公司的最大股東。不難看出，聯想除了有自己的較強的研發能力，還有能力大量購買中小型科技企業開發的成果，用更快的方式使其形成商品。
1998年10月6日，中國科學院宣布，將中科院計算所的改革列為中科院知識創新工程首批啟動試點項目，由聯想與中國科學院計算技術研究所共建聯想中央研究院，加大前瞻性基礎研究力度，並通過進軍軟件產業，提高技術附加值。
在新的創新體製下，計算所網絡實驗室和聯想網絡事業部密切合作，實現了科研與生產的高度統一。他們不僅在產品的功能和質量上下功夫，而且在工業設計乃至市場宣傳等方麵都精心研究，使聯想的網絡產品真正做到源於創新、專注應用，一推出就有很強的市場競爭力。但柳傳誌說：“現在的聯想與理想中的聯想還差得非常遠。聯想應該是長久的、有規模的、高技術的公司。長久的意思是短期行為不做，要加大技術含量，通過技術含量獲取利潤。”
股份製改造
懂得因勢利導、熟稔資本市場遊戲規則的柳傳誌，對聯想的最大貢獻、甚至對全國大部分企業所起的示範作用，就是他將聯想從一個國有企業變為股份製企業。早在1993年，柳傳誌就和百分之百投資聯想控股的中科院達成協議，給員工35%的分紅權。他說：“它沒有把國家的股權給我們，而是獎勵分紅，就不會被人批評我是國有資產流失。我們拿了分紅之後沒有分，把這個錢放到了2001年，這時國家批準我們可以買股權了，我們就買下了35%的股權，正式成為股東！”提到這段創舉，柳傳誌頗有成就感，自認為是他這輩子做得最有意義的一件事。
1.解開產權之結
柳傳誌多次強調，機製的改革對聯想太重要了，因為今天聯想做得好，和年輕人在第一線很有關係。他說：“l996、1997年時，年輕人就陸續到了第一線，有了這個分紅權，當年和我一起創業的老人們才肯逐年退去，如今分紅權成了股權，老的確保安享晚年，年輕的也有自己的事業，大家皆大歡喜各得其所，這就是聯想的核心競爭力！”
柳傳誌給人的感覺都相當謹慎、甚至偏向保守。但我們更願意把這理解為柳傳誌是一個做了幾分說幾分、不說空話、更不繞圈子、勇於擔當的總裁。柳傳誌說：“為什麼有的企業在處理新老接替中要出問題？首要的一點就是怕和國家發生衝突。不敢提產權。你倒是和國家不衝突了，但別人（你的新老員工）怎麼辦呢？”柳傳誌絕不讚成靠“抹”來打發。對一些企業純粹靠老總與“元老”之間的情感認同或默契來跨越利益分配的障礙，他不以為然：“聯想所有東西都是放在桌麵上，可以讓大家評說的，堅決不允許任何桌下交易。如果不在根子上把利益問題解決好，就會默許一些人從桌子下拿東西。這最終對企業產生很大的破壞力。”柳傳誌多次指出如果上交控製權的同時能讓他們獲得相應的資產收益權，他們會交得平穩，而自己，也會收得安心。除此之外，似乎沒有別的更好的辦法。
2.將產權改革進行到底
麵對“產權”和“元老”這兩個敏感的話題，一把手的心態和境界格外關鍵。如果一把手不是真正以事業為重、以公司長遠發展為重，那麼“解決產權”是可有可無的一說，產生各種人事、權益紛爭也是常見的事。聯想人應該為有像柳傳誌這樣立意高遠的總裁感到慶幸，柳傳誌想的是，“我現在在這個位置上，是因為我現在和聯想彼此需要，哪一天隻是我需要聯想，而聯想並不需要我，我就要下。我下了之後聯想還要做百年企業。”而世界上沒有哪家百年企業是背負一身不清不楚的產權的，所以哪怕打“迂回戰”也要攻下產權關。
柳傳誌在主題為“知識經濟時代的亞洲競爭力”論壇大會上發言指出，國企要想在市場競爭中立於不敗之地，就必須進行產權改革。
對於聯想集團憑借什麼取得了市場競爭中的勝利，柳傳誌分析說，這有很多重要因素，但能使聯想連續高速發展，幾次越過風險，走出低穀，邁向新的高峰的更根本的原因是產權機製的改革。聯想是一個國有獨資企業。
柳傳誌說，聯想員工現在都成了企業的主人。聯想現在的管理層是一群生龍活虎的年輕人，而他們能在領導崗位工作，則是因為聯想創業的元老們，在不到退休年齡的時候，提前退出了領導崗位，把崗位讓給了年輕人。創業者們如果不是因為有了股權，他們是不會退出領導崗位的。這就是聯想產權機製改革的作用。聯想用自己的實際行動邁出了一步，為中國企業起到了帶頭作用。