在局端產品方麵，聯想將開發麵向因特網應用模式的專用服務器，如麵向ISP市場的主頁服務器、郵件服務器、服務器機群係統等。此外，還將提供為使政府、企業等部門主頁免受黑客攻擊的安全主頁服務器解決方案，以及針對Internet對服務器性能的特殊要求，對服務器產品進行性能優化等。
聯想參與IT業競爭的戰略思路有所調整，柳傳誌說：蓋茨說過：“這是一個10倍速的行業。”所以努力看清行業變革的方向，根據它來調整我們的方向、步伐對聯想很重要。關心聯想的人都希望我們快往前衝，國外大投資者特別希望聯想做ISP、ICP業務，但是我們自己一定要求實。我們認為，做ISP、ICP可能會使聯想股票立刻上漲，但我們首先達不到這樣的盈利期望，其次我們現在還把握不了這些業務的發展方向。因此要聯想把主業轉到信息服務上麵去並不現實。聯想認為將信息技術作為主業，對信息服務給予密切注意，先隻伸出一條腿，是比較合適的。因此我們以後的業務有兩大係列，一是以產品為主的信息技術係列，二是以係統集成服務為主的軟件服務係列。聯想準備在做OEM、ODM企業，長遠目標是做國際品牌企業。
網站、電子商務、網絡接入設備、網絡建築商。從聯想拉開的架勢看，它的定位是全方位的網絡企業。國內還沒有一個傳統企業像聯想一樣大規模轉向互聯網。
新聞媒體一片喝彩：電腦老大開始扭動龐大的身軀，融入熱鬧非凡的網絡舞蹈，從電腦時代的製造英雄邁向信息時代的網絡強人。分析家冷靜認為：聯想以跳躍姿態進入一個關鍵的轉型期。
聯想的每一項新業務都氣勢咄咄，將其聚集在一起無疑是一道分水嶺。柳傳誌希望新業務成為各自領域的領先者或優秀者。但他所做一切的意義絕非僅僅業務轉型，而是戰略意義上的轉型，不亞於再造聯想。
在今天看來，聯想轉型的大思路無疑是對的，是一種必然選擇，隻有這樣，才能適應新經濟的挑戰，縮短和外國同行的差距。雖然聯想的“網絡革命”現在看來是失敗了，繳了很多學費，但這並不是互聯網的失敗。同樣是國內企業，亞信、華為為什麼成功了？值得深思，我們寧可相信，這是操作上的失誤，比如收購贏時通確實是一個失敗之舉。將來的路怎麼走，還是個未知數，我們願聯想能及時調整策略，重新樹立起自己在互聯網的形象。
業務轉型與重組
柳傳誌多次強調，業務的轉型與重組就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經很清楚，關鍵在於過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河，還是搭橋過河的問題。因此,這樣的處理方式才能及時發現與規避企業發展過程中可能出現的問題，才能及時調整企業戰略中不恰當的部分來實現最終的成功。
1.製訂業務戰略
聯想快速的發展不得不重新製訂業務戰略，2002年5月23日，聯想集團（以下簡稱聯想）在香港公布了其2001財年（2001年4月1日至2002年3月31日）業績。在營業額保持增長的同時，利潤增長42.9%。2001財年，聯想的營業額為192.7億港元，比2000年同期增長3.2%。全年純利為10.26億港元，比2000年增長42.9%。若不包括年內出售附屬公司、聯營公司及投資證券的收益，純利為8.62億港元，增長20%。全年集團毛利率由2000年的13.34%上升到13.7%，全年集團純利率由2000年的3.85%上升到5.33%，股東回報率由2000年的14.9%上升到30.3%。庫存周轉期從28.5天降低至21.8天。
香港特區的股市評論家和媒體評價，在香港特區上市的企業中，連續三年每次公布業績都有8%以上增長的企業，找來找去隻有聯想一家。
在發布會上聯想集團董事局主席柳傳誌表示：“過去一年，麵對全球經濟衰退及全球IT市場增長放慢的影響，聯想集團對市場變化能進行快速反應，不斷調整策略，把維護市場環境及保持企業自身健康放在首要位置，取得了令人滿意的成績。這主要是因為聯想領導層有很強的能力以及公司戰略製定的正確。”
正如聯想集團總裁兼CEO楊元慶所言，除了財務數據的優秀表現以外，聯想在企業核心能力建設方麵也有令人鼓舞的進展，具體可以表現在以下五個方麵：
首先是適應市場變化的能力。在低增長、與市場預期不符的市場環境下，聯想能快速反應市場變化，不斷調整策略。在組織結構和人員增長上做到了減員增效，在資源管理上不是按計劃備庫存，保持了良好的庫存周轉，沒有增加呆、壞賬。在市場對策上沒有打價格戰，保持了行業的健康發展，保證了較高的毛利率和企業健康的利潤。
第二是技術研發的能力。在適應市場調低各方麵費用的情況下，聯想在技術研發上的投入卻不降反升，其帶來的成果也令人滿意。在應用開發、靜音、散熱等品質控製技術方麵表現突出的天麒電腦、天麟電腦、開天係列電腦一經推出，便大受歡迎；聯想服務器產品首次進入世界十強，“萬全慧眼”的推出，標誌著國內企業在服務器領域除了CPU和OS以外的所有技術環節都掌握了自主知識產權的核心技術；新成立的高性能服務器事業部和研究院服務器研究室密切配合，於年內推出高性能集群係統icluster1800係列產品，並一舉中標中科院973項目，承接該項目的萬億次服務器的研發工作；此外，研究院信息安全技術和產品在國內列行業前茅、無線技術產品已經開始在筆記本電腦和掌上設備中運用。2001財年聯想的專利申請總數達到了551件，新增專利314件，比2000財年增長了153%，其中發明專利的比例由2000年的8%增長到了2001年的21%。
第三是服務轉型的能力。一方麵是加強增值服務，提高產品競爭力。針對消費者，在電話中心（CallCenter）建設的基礎上，聯想的客戶關係管理（CRM）係統已完成，實現了“一碼通”，任何用戶一旦購買聯想的產品並通過電話或網絡注冊，就能終身享受聯想便捷的服務。大客戶服務方麵也已開始從客戶經理、電子商務、按單生產、專職服務幾個方麵建立了全新的服務模式。服務轉型的另一方麵是為未來服務業務發展做好布局。包括麵向家庭的互聯網服務、麵向中小企業的服務、麵向大企業\/大行業的IT服務都在這一個有了長足的發展。
第四是企業管理的能力。客戶導向的組織架構悄然完成轉製，而且企業從各方麵實現從產品導向向客戶服務導向的轉變。同時企業內部的信息化建設大大提升了企業競爭力。
第五是收購兼並的能力。聯想通過收購及合作方式，不斷拓展新業務。在六個業務群組中有四個都在用收購合作的方式擴展業務規模。信息運營服務與AOL的合資，合同製造與技嘉的合資，手持業務與廈華的合資等服務投資漢普和智軟，對公司總體的發展起到積極作用。
對於中國市場和聯想未來的發展，楊元慶信心十足：聯想仍將以服務轉型和技術創新為主要方向，繼續堅定地落實既定的發展戰略。在業務發展中，將在客戶導向的原則下積極拓展三大類業務：
一是信息終端產品，將在個人電腦的基礎上，積極利用共享資源和成功經驗拓展到像掌上電腦、移動電話、外部設備等其他信息終端產品。
二是後台產品，積極從服務器拓展到網絡基礎建設所需要的高性能服務器、存儲產品和網絡安全產品。
三是服務，在原來的產品售前、售後服務等產品增值服務基礎上，將積極開展服務業務，包括麵向個人的互聯網服務業務、麵向中小企業的業務、麵向大行業\/大企業的IT服務業務。他們將把重點放在教育、政府和中小企業上的服務將為大行業\/大企業提供管理谘詢、應用實施。集成服務和外包運營四個層次的服務。
以上三類業務也即分別是聯想“碗裏的”、“鍋裏的”、“田裏的”業務。除了業務發展戰略外，聯想也清晰地製定了與業務戰略相匹配的技術發展戰略，在終端產品中將關注它的關鍵應用，同時開發無線互聯的新技術、新協議，使得各種設備之間能夠互聯互通、資源共享，最大限度地釋放互聯網的能量。在後台產品方麵，將重點放在高性能計算和網絡安全技術方麵。在服務業務方麵為了支撐未來的發展，將大力提升軟件開發能力和應用方案的設計能力。聯想表示在2003年及更長的一段時間裏，將構建聯想長遠發展的企業文化和人力資源政策基石，以技術創新和服務轉型為兩大戰略路線，依托六大業務群，完全客戶導向地去實現高科技的、服務的、國際化的願景。
2.業務調整
適時進行業務調整是聯想搶占市場的關鍵所在。柳傳誌始終堅信，聯想不可能放棄在全球PC市場上日益凸顯的格局：獨占中國市場1\/4的天下；年銷售額雄居亞太地區榜首；跨進全球的十大PC製造商行列。聯想也不可能放棄在全國設立的近3000個營銷點，不可能因為想搞電子商務，就馬上拋棄現有的營銷體係。麥肯錫的歐高敦指出：中國許多大中型企業開始關注網絡經濟，但麵臨一種選擇。作為一個企業領導人很難判斷，他們試圖建立一種新的經營方式，能否產生新的價值。然而，破舊立新帶來雙重風險——原有的傳統利潤可能喪失，而新利潤又未滾滾而來。
正因為如此，傳統企業要舍棄傳統的成功模式和既得利潤是艱難之舉，勢必影響進軍新的領域和轉型為新的方式的力度。柳傳誌的轉型思路是“產業鏈式外延擴張”。電腦與網站捆綁，傳統分銷轉向電子商務，這種設計無法避免“三齒拉瑞阿”現象。但柳傳誌自有道理：從電腦產品到信息服務形成一個循環，傳統分銷可以轉為電子商務的配送。他的美好願望是傳統業務創造足夠利潤支撐新業務。可是新業務的發展不能促進傳統業務創造更多利潤。