為打造航母而分拆
2000年，聯想宣布一分為二，這是聯想曆史上最大的一次結構手術。聯想集團的業務被分成了兩大子公司。一個子公司以楊元慶旗下的“聯想電腦公司”為主體，主要負責網絡接入端產品和信息產品，以及ISP和ICP的服務為主；另一個以郭為領軍的原“聯想科技發展公司”為主，組建“聯想神州數碼有限公司”，主要負責以電子商務為中心的網絡產品，以及為客戶提供全麵的係統集成方案。
聯想分拆
柳傳誌總是先有目標瞄準，再射擊的。可是矽穀企業的創業思路改變了他，它說：“NO！我們先射擊，再瞄準。”盡管聯想兩個子公司都打上“互聯網”的符號，但這並不表明柳傳誌靠著傳統思維和經驗積累找到了清晰的路徑。事實是，互聯網依然讓人無法看清，是柳傳誌變了，他努力使自己能與互聯網時代的遊戲規則合拍，至少去修正他頭腦中一些根深蒂固的想法。他說：“這樣的事我過去是不做的，我拿不穩的事我都不做。”
在TCL的轉型中，總裁李東生是按照傳統業務與新興業務分割的，獨立出去一個信息產業集團。但任何一個企業都各有各的特點。柳傳誌在業務分割上的想法是“產業鏈”：讓楊元慶把網絡捆綁在聯想電腦上；讓郭為在傳統代理分銷平台上構建電子商務。
柳傳誌的如意算盤是，聯想的架構改革實際上是業務、人事、組織三個輪子一齊動。從組織架構上，集團為中心的模式徹底改變。聯想以前是一種事業部的模式，像電腦公司和科技公司名義上是公司，實際上並不是一個法人實體，現在變成一種真正的子公司運行方式。原來作為事業部，兩家公司的戰略決策放在總部，人事和財務相當一部分被集中。現在，這兩家子公司真正握有實權，獨立運作。柳傳誌稱這是“斯巴達克方陣，我們給它打95分以上”。
柳傳誌說：“兩大事業部改成兩大子公司，管理少了一個層次。過去，聯想總部大權獨攬，什麼業務都要總部決策，新老業務混在一起，新業務中網站與電子也混在一起，總部就那麼幾個腦袋。現在業務與權利分開下放，既有利於組織扁平化，又有利於業務專業化。”
分析家認為：“一個企業去做新興業務，的確需要新的資源和新的能力，但新的資源的投入往往並不是需要很多人力物力，而是很精幹的一個全新體製，最關鍵的是新思維方式和新文化的一個獨立體製。”
聯想分拆，工程浩大。9000員工一分為二，一支7000人，一支2000人。柳傳誌下決心動大手術，親手打破自己多年營造的格局，原因在於他意識到集權管理架構在互聯網規則中已無法奏效，所以選擇在聯想內部創建新生企業的做法，給成熟的領軍人物以獨立生長空間。後來又分出來個由第三位少帥朱立南作領軍人物的“聯想投資公司”，聯想可以說是“一分為三”了。
蛻變才能新生
2000年年初，柳傳誌對科技部部長朱麗蘭曾講了一番肺腑之言：“我做企業磕磕碰碰十多年，最明白的就是麵對中國現實。我不僅麵臨轉型，還麵臨改製，如果我被捆綁著怎麼快速前進，如果體製理不順，內耗就抵消我所有努力，不改製不可能轉型。”
聯想是在計劃體製下悄然漸變的一個市場型企業，但變得並不徹底。在特殊的年代，柳傳誌為聯想獨創了一個“國有民營”體製。但他現在認為：“國有民營本身是時代的怪胎，國有就是國家拿利，民營就是經營者負責任，責與利的割裂怎能長久？”聯想從1993年開始啟動改製，曆時8年尚未完成。柳傳誌說：“聯想現在是國有控股公司，國有占65%，雖然這種體製對聯想的市場行為已無太多影響，但這隻是暫時的，聯想改製還要繼續往前走，直到完全變成一個市場型公司。”
柳傳誌認為，現在國內許多大企業都想轉型，生硬地與新經濟對接，難度並不在於用什麼途徑轉型，最大的風險是中國的企業機製與美國企業完全不同，在新經濟的跑道上，中國企業與美國企業不是汽車與飛機的差別，也不是老手與新手差別，而是一個商業頭腦與一個政治頭腦的差別。架構先行，機製緊調，這是聯想轉型成敗的關鍵所在。
回顧聯想曆史上幾次架構調整，其意義都是重大的，多少都帶有破釜沉舟的意味。唯獨此次的調整吸引了眾多關注，很大原因是人們在想：“柳傳誌會把班交給誰？”
結果柳傳誌巧妙地把這個問題化解了。“楊元慶和郭為這事兒我不用回答已很清楚了。他倆已可獨立動作，我在上麵做的是宏觀的事情，宏觀的事情有什麼可接的呢？”
但人們也可理解成這恰恰是柳傳誌的韜略和高明。柳傳誌回答得很瀟灑。這好像是一個巧合，互聯網把聯想的業務劃分為信息產品和信息技術服務兩大塊，楊元慶和郭為剛好各就各位。
柳傳誌曾表示，人才培養成為聯想發展的一個瓶頸，他反省自己在人力資源部門投入的時間和精力都遠遠不夠，致使如今在挑選領軍人物時有捉襟見肘之感。這次“分家”，柳傳誌再次透露出他的無奈：“我們也希望有‘空降部隊’，這確實是我在實踐中體會到的，但是由於‘空降兵’對國內和企業情況不清楚等原因，又會帶來很多麻煩，所以高層還是我們自己培養。”不知楊元慶和郭為聽到這些，心中是什麼感覺。聯想在解決企業“元老”問題上做得漂亮、到位，楊和郭因此上到前台，而且業績不俗。但是兩人又各有局限，柳傳誌在聯想的地位和作用目前絕無人可以取代。柳傳誌心中很明白。
柳傳誌承認，分析與否既涉及業務麵，又涉及領軍人物多方麵的因素。為了這次分家，聯想花了一年多時間來運籌，柳傳誌進CE考察了兩個星期，一定程度上參考了CE的作法，“可是CE並不是這麼做的理由和根據，中國企業有具體情況，人的作用比國外要顯得大，我們在分拆資源時，還是把領軍人物看得最重，你能做多大的事，你能帶多少兵，其實比資金、骨幹者重要，比如，我可以說出10條理由把主權和整機業務整合在一起，也可以說出10條理由把它們分開，但因為是楊元慶，所以我把他們合在一起。”
聯想分拆，從表麵上看，聯想的互聯網業務似乎並沒有完全劃歸一方，而是將信息服務劃給了楊元慶，將電子商務劃給了郭為。如果不分，聯想所能提供的網絡產品應該更全麵一些。更何況網絡企業的聯盟與合並是一個趨勢，但聯想恰恰進行一場人為割裂，從產品的係列完整性上是相當不利的。而且“神州數碼”一旦上市，與聯想電腦之間極有可能演變成激烈的市場競爭。
跨世紀的夢想
聯想過去是PC大戶，現欲轉型為以PC為核心的互聯網大戶，那麼聯想過去擁有的資源將成為它轉型的優勢還是障礙？柳傳誌說：“我做事的原則是知道河對岸的目標，知道過河的方案，知道消耗多少資源。現在目標還在漂移，河水深淺還是不清楚，拿不穩的事都不做。”對於聯想來說，轉型或許是生死攸關的大事。
適者生存：轉型
盡管聯想是國內風頭十足的IT巨人，但在互聯網上，在尖刻的網民嘴裏，聯想往往被人們視為保守、過時、沒有技術的傳統大企業，不大看得起。
外界的評價是一回事，柳傳誌當然有他自己的想法：“目前支撐.com企業的是投資人的資金，而不是企業的利潤回報。企業本身沒有自己資產，虧損大於資產所有，在傳統企業裏，這是糟得不能再糟的企業。但現在80%的.com企業都是這種類型。”
聯想不但要立足信息技術，還不放鬆信息服務；不但要做中國最優秀的ICP，還要成為中國大ISP——全麵撲向互聯網。柳傳誌公開表示，自己要對幾個月前的想法進行反省：“我們當時把互聯網的泡沫成分看得太重了。”
不要以為互聯網是誰都擋不住的誘惑，實際讓一個傳統知識、傳統經驗、傳統價值觀都積累甚深的企業家統率一個龐大的傳統企業全麵觸網，是一件讓柳傳誌內心頗費躊躇的決定。
每個時代的企業家都有他不同的直接的決策壓力來源。像聯想這樣直接從市場硝煙中拚殺出來的企業，從前更多感受到的是經營市場上的壓力。聯想組織結構的3次轉型，基本上也是這種壓力使然。比如，1993年，聯想在市場上吃了大敗仗，可以說不改組就不能活；1997年將北京聯想與香港聯想的整合也是在香港聯想經營虧損1.9億元的背景下進行的。但到了互聯網時代，資本市場有了相對強的話語權。
在聯想對外發布的聲明中，人們可以顯然感覺到柳傳誌和聯想向互聯網進軍的背後來自資本市場的壓力：“電子商務會使得投資者對這個公司的評價方式有根本的改變。這會使投資人和業界認為，未來在產品的動作上，像ICP、ISP這些控製著信息服務業的公司，將占據絕對的優勢。因此就會對這些公司給予極高的評價，而且在資金上給他們極高的承諾。這對於以股市融資手段為主的聯想會產生很大的影響。”
當時的聯想總裁柳傳誌從1998年開始關注互聯網。1999年4月，柳傳誌向聯想人發出“互聯網，你準備好了嗎？”的信號。2000年，新世紀的開端，聯想集團大舉進入互聯網，仿佛一夜之間一步跨入。
聯想除繼續開發互聯網接入產品，如掌上電腦、服務器、機頂盒等，還提供互聯網服務，如電子商務及專用網站。
聯想還在關注寬帶網和移動網。當時的聯想高級副總裁楊元慶聲稱，正在申請手機生產牌照。他說：“聯想對單純的手機不感興趣，感興趣的是可移動上網的手機還有可移動上網的掌上電腦。”