實施e管理
“ERP係統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的台階。SAPR\/3係統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平台……”
實施ERP管理
柳傳誌在評價ERP項目的實施時說。而SAP大中國區總裁西曼則認為聯想通過ERP項目的實施，將國外先進的思想消化吸收為聯想的管理理念，融入到聯想的日常管理運作模式中，未來這將轉變成聯想核心競爭力的重要內容。2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布由聯想、SAP和德勤合作的聯想集團ERP項目實施成功。聯想集團ERP項目的成功，不但創造了中國IT行業在ERP項目中的第一，也創造了一個新的Legend（傳奇）。回頭再來看一下18個月艱苦而漫長的實施過程，所有參加了聯想ERP項目的各方人員無不感到欣慰與驕傲。
1990年以前，聯想的規模隻有幾百人，財務不是特別複雜，手工賬就能應付了。但手工賬最大的缺點是比較慢。由於聯想的業務發展得非常快，十幾家分公司分布在全國各地，當時財務十分混亂，總公司派了好幾個財務都查不清賬務。同時，庫存和生產管理也依賴手工操作，速度既慢又容易出錯。在聯想ERP項目中擔任數據組負責人的程偉，是1988年來到聯想的。程偉在回憶起10年前的聯想時說，當時庫房的進貨、出貨都是由保管員師傅在小黑板上登記。當時庫房物料管理遇到最大的問題是沒有物料編碼，同一個物品不同的人可能記錄成不同的東西，財務人員無法區分。就這樣，在手工賬的狀態下，程偉每天不斷整理、分類、統計過去的舊賬，於是，她萌生了用計算機管理的想法——當時人們管這叫“財務電算化”。
1991年，聯想購買了第一套財務軟件，實行簡單的財務電算化，即財務核算這部分，開始了艱難的“信息化”之路。在財務不斷規範的過程中，財務核算的速度提高了，但數據不準的問題卻日益突出。這是因為賬本上的數據主要來自於銷售和庫存——最容易出錯的兩端，因為當時使用的軟件隻能在入賬、出賬、開票等財務行為發生的時間點才開始記錄，而且僅僅是在財務係統內的賬麵上產生一個值而已。比如庫存，從賬麵上看，進了200萬元的貨，但財務並不知道進的是哪些貨。這種財務管理仍然是一種很被動的方式。
針對這種情況，聯想當時的ＯＡ部自行開發了自己的進銷存軟件、庫存管理係統，這些在今天看來多少有些“原始”的信息化管理軟件，為當時的聯想起到了很大的作用，使得財務能夠掌握采購計劃的全部信息，不僅提高了效率，很好地計劃資金和付款，而且有效地減少了漏洞，初步建立起了采購和財務之間相互製約和監督的機製。盡管開發出了這些係統，財務能夠了解來自於銷售、庫存前端信息，但從管理的角度看，財務還是在後端，並沒有和業務緊密聯係。
隨著1994年聯想實施“事業部製改造”，聯想分成電腦、分銷和係統集成等多個事業部，業務開始飛速膨脹，而對企業來說生死攸關的財務係統卻在不斷地“打補丁”。平時運轉速度慢也還罷了，月底核算成本時甚至出現財務係統瀕臨崩潰的情況，數據究竟核算到那裏也不知道，隻能從數據初始化重新開始。並且，由於前台業務管理係統與後台財務係統數據不集成，為了保證數據一致，需要多重審核。當時聯想的各種業務憑證一式四聯，總有一聯是審核憑證，否則當出現數據出入就會無法核查。這種審核在業務的各個環節都有，是一種依靠人力保障的不得已的措施。同一數據，多次審核，不僅重複勞動，效率也低，而且不能實時反映情況。
到1997年，隨著聯想集團的業務量增長到亞太區PC產量第一，年產值達到125億元，聯想舊有的信息化管理係統再已無力支撐起如此龐大的銷售、生產和供應網絡。擺在聯想高層麵前的緊迫任務是，急需引入世界領先水平的信息化管理係統，為聯想注入新鮮、先進的管理思想和活力，使企業保持不斷前進的動力和可持續發展。
柳傳誌對未來的ERP提出了兩個最重要的要求：
第一，未來的ERP必須能夠大幅提升聯想現有的管理水平，為聯想帶來世界先進的管理思想和理念，而不是原有管理水平上的簡單重複和原地踏步；
第二，必須是高度集成、標準化和一體化，全麵改變過去零散的局部信息化、缺乏全局控製的落後的信息化管理模式。也就是說，聯想需要一個成熟、穩定、有豐富的成功應用經驗的ERP係統，並且符合聯想一直在追求的躋身世界500強企業的目標。
SAP的R\/3係統正是聯想心目中的最佳ERP解決方案。在這樣的背景下，聯想開始尋找先進的ERP管理係統，以圖通過ERP管理係統的實施幫助企業搭建起內部管理的信息平台，提高管理水平。
在經過一係列的選型調研活動之後，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。由全球最大的企業管理軟件供應商、第三大獨立軟件供應商、全球領先的協同電子商務解決方案供應商SAP提供ERP應用軟件（即SAPR\/3係統），並由世界五大谘詢公司德勤和SAP同時提供谘詢顧問，共同參與聯想集團ERP項目實施。
聯想集團ERP項目的實施過程可以用“曆經艱辛、終成正果”幾個字來形容。用聯想集團CIO王曉岩女士的話講，引入SAP的R\/3係統，不隻是購買了一套先進的管理軟件，更重要的是對聯想傳統管理模式的挑戰和變革。
實施ERP的初期，隻有IT部門和財務部門關心這個係統，而業務部門對此並不十分在意。甚至最高決策者都擔心，上係統會不會使現有的業務停頓甚至癱瘓。不過有一點是明確的，柳傳誌把能不能成功實施ERP看成是聯想的管理水平和國際接軌的標誌。於是各個業務負責人紛紛表態要支持ERP，但實際上，由於業務部門並沒有起主導作用，必須讓業務部門成為係統的主人，讓他們了解ERP對於業務的好處和不實施ERP可能給業務帶來的壞處。
在這個階段，SAP的顧問和聯想項目組做了大量的培訓工作，王曉岩出任項目總監，調動了業務負責人直接參與項目，扭轉了項目前期的被動局麵。由於認識的提高和業務骨幹的加入，使得項目進展加快，在聯想的實際業務流程基礎上，順利地完成了業務流程的再造和構建。
聯想ERP項目正式上線，勝利地完成了國內最全麵、最複雜的ERP係統實施。聯想ERP項目實施的另一大困難在於業務流程重組和業務梳理。王曉岩在回顧這段曆史時說：“在實施前期遇到的困難是，我們誤以為購買了最好的產品（SAP），聘請了最好的顧問（德勤），就能將實施的難度降低。”實際上企業自己必須要麵對這種變革。比如銷售，過去銷售人員和銷售渠道之間形成了默契，在必要的時候可以不按常規操作，但ERP要求企業所有運作環節必須和財務緊密聯係，每一筆交易都實時反饋到財務，所有運作流程必須公開、透明，並且對照行業最佳實踐進行調整。
另一方麵，聯想在1991年以後采用了許多局部功能的信息化軟件，其中有很大一部分是聯想自已的開發部門自行開發利用的，如進銷存、庫房管理軟件，表麵上看，聯想當時的信息化程度較高，擁有國內最好的信息化基礎，然而也正因為如此，聯想的一些過去的業務流程與習慣才更難於統一起來，每一個部門都習慣了已有的管理軟件，離開統一的業務流程構建和標準化的模塊、數據接口，ERP的集成化、一體化就無從談起。
實施SAP公司的R\/3係統，推動了聯想參照行業最佳實踐，完成對業務流程的梳理和再造。使聯想有一個變革的參照係，一個部分一個部分地建立企業的最佳業務流程。有力地推動了聯想電子商務的發展。
柳傳誌使聯想的ERP項目從一開始就瞄準了世界一流企業的管理水準，這也是聯想為什麼毫無保留地選擇SAP作為自己的ERP係統的原因，不僅IBM、惠普、微軟等全球IT巨頭采用的是SAP，在世界500強更有80%以上的著名企業對SAP的R\/3係統情有獨鍾。
ERP體現的是一種現代企業的管理思想和管理哲理，是涉及技術和管理兩方麵因素的極其複雜的係統工程，是對企業物流、資金流、信息流進行一體化的管理。僅僅投資購買了軟硬件設備，而沒有將這些先進理念通過信息係統的實施貫徹到企業經營之中是無法真正實現ERP的價值的。由於利用了SAPR\/3係統提供的靈活的組織結構定義，聯想對企業內的各個部門與組織進行了多角度全方位的定義。完整的企業組織模型構架讓聯想可以從多個角度完成對個部門的分析和考核。
其次，利用SAPR\/3係統提供的基礎數據集中管理和共享功能，對業務運作過程中必須的基礎數據加以整理，達到了規範、標準、統一的目標。以集團內部的物料管理為例，過去由於缺乏相應的技術保障手段，使得集團內的物料編碼存在很多重碼現象，不僅增加了采購和生產過程中的工作量，也很容易出錯。聯想ERP係統上線後，物料編號從過去的24000縮減到20000以下，減少了近25%的數據冗餘量，避免了出錯的可能。通過對企業業務流程的梳理和再造，信息得以準確、實時、集成化地采集和記錄，實現了業務過程的實時、全程控製。另外，SAPR\/3係統還具有信用管理和風險控製、開放式信息倉庫等強大的功能。過去需要70個人20天才能完成的財務結賬工作，在使用SAPR\/3係統後僅需要7個人1天的時間就可以完成，財務報表的處理時間也由原來的30天縮減為12天。
伴隨著ERP係統的實施和成功上線，聯想內部加深了對企業管理流程的認識，使業務流程的參與者了解每一個流程環節的目的和價值，逐步實現了企業向未來發展方向與管理模式的轉變。通過先進的SAPR\/3信息化ERP企業管理平台，柳傳誌使聯想集團搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平台，極大地提高企業效率和盈利能力，為聯想打造了與世界領先企業一爭短長的核心競爭力。
讓員工e起來
當因特網和電腦已經無處不在，空氣中到處都是“e”的氣息，要讓員工從頭到腳都是一個真正的IT人，該怎麼辦？對一個員工，當舒適的工作環境和一流的自動化辦公條件都已不再新鮮，那麼他還需要什麼？國內IT企業的第一品牌——聯想悄無聲息地為很多員工的家中配上了一台“同禧”家用電腦。
隨著公司銷售業務的連創佳績，聯想在自身高速發展並實現了高度辦公自動化的同時，更開始關注如何給員工帶來全方位的信息化生活空間、創造更好的家庭辦公和娛樂環境。此次聯想為全球各地（包括海外）的員工共計配備了5000多台頂級配置的聯想“同禧”家用電腦（采用奔騰Ⅲ處理器、128M內存、20G硬盤，附帶一年免費上網賬號），並都一一送到員工的家中。
柳傳誌意在通過此舉達到三個目標：
一是充分利用因特網的便利為員工的家庭辦公創造便捷。在發展變化迅速的IT領域，員工常常會遇到很多突發的事件，我們希望讓員工能夠安心地在家裏處理這些事情，公司也在為此創造良好的環境，比如說員工可以直接在家裏通過撥號進入公司的內部郵件係統。在提高工作效率的同時，也能享受到家庭辦公和娛樂的樂趣。
二是為員工提高自身的IT素養創造一個全方位的環境，使他們在8小時以外，回到家裏也能隨時隨地熟悉網絡和電腦的應用。
三是希望這種做法能在無形中塑造一個氛圍，讓員工在不知不覺中把個人的追求融入到公司整體的發展中去，這也是聯想的企業文化之一。
此次為員工免費配備家庭電腦的舉措在聯想內部引起了很大的反響。一位員工通過公司內部網絡的“進步信箱”這樣說道：“為中國的用戶帶來一個全方位的網上新生活，已經成為中國的IT企業共同的願望。在實現夢想的道路上，讓自己的員工成為‘先IT起來’的一部分，應該是一條必經之路。另外，通過這件小事，我也可以向同學、朋友很自信地說，聯想真的在為員工未來的發展創造一個全方位的空間。”
商務戰略電子化