挺進海外
2003年，隨著品牌標識的更新，有關聯想國際化的話題迅速升溫。有人說，聯想換標，意在海外。因為在當時，聯想的Legend商標已經在很多國家被合法注冊了。也就是說，聯想集團一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水麵。
讓“板卡”走出國門
柳傳誌的創新策略中，很多做法當時並不被人理解，但是以後的事實說明它是正確的。1990年是聯想電腦在中國大陸問世的第一年，為了保證聯想電腦的整體性能優異，在整個聯想電腦的技術方麵，聯想自己獨自設計圖紙和主機板，其餘諸如顯示器、鍵盤、機殼等等全部采用進口產品，聯想人把自己的這種做法叫作“站在巨人肩膀上起飛”。但是在那個時候，有一種觀點占主導地位，就是片麵強調國產化率。似乎國產化率太低，哪怕品牌是自己的也不是好事情。
為什麼在1988年聯想進入國際市場的著眼點是電腦板卡的製造業呢？
一是整個世界計算機市場已經進入一個高速增長的時期。1994年全球計算機市場營業額在3000億美元以上，中國僅占其中1%左右。柳傳誌希望聯想成為一個世界性的企業，所以必須盡快進入到一個更廣闊的生存空間裏。
二是由於信息產業在全球呈現爆炸性增長，高技術產品更新換代和價格下降極快，生產成本對價格影響很大。
20世紀80年代世界電腦製造業基本集中在亞洲四小龍國家和地區，主要集中在台灣地區。隨著四小龍的快速增長，勞動力成本和其他成本因素上漲，電腦製造業勢必開始進行第二次轉移，而大轉移的方向是發展中國家，其中主要應該是中國。因此客觀上為聯想集團提供了機會。
三是由於中國經濟的高速發展，大陸計算機市場也將高速成長，國外一流電腦廠商進入中國指日可待。與可能遇到的競爭對手相比較，聯想畢竟還是在一個競爭質量不高的市場環境中成長起來的企業，並且是在市場結構單一的中國大陸。因此，巨大的市場機會與即將麵臨的激烈競爭，形成了聯想戰略設計的條件。
那麼，柳傳誌的海外計劃為什麼不從整機電腦入手呢？這個問題與柳傳誌為什麼一開始不在美國辦公司是一樣的道理。柳傳誌屬於那種知己知彼，有一點不搞透就絕不動手的人，尤其在戰略方麵。他認識到必須承認自己的落後，必須看到別人的強大。所以我們不能以自己的國家隊去拚美國NBA（美國職業籃球聯賽）的冠軍隊，我們沒有這個實力。與電腦整機相比，板卡製造的利潤確實很薄，幾十億營業額的規模也隻能有百分之一點幾的純利潤。
但是柳傳誌使聯想集團1988年從海外開始的板卡製造業從戰略上對企業的發展起到了“一手托兩頭”的作用。一頭是以板卡叩開國際市場大門，贏得在一個廣泛空間發展的機會；另一頭是由於生產製造掌握在自己手裏，當1994年中國電腦市場拚殺異常激烈以後，聯想電腦依然能夠以很強的性能價格比優勢與世界一流廠商角逐。
國際化之路
對於國際化之路，無論是當初的柳傳誌，還是現在的楊元慶都非常渴望，也一致認為這是聯想國際化企業運作的關鍵所在。
柳傳誌曾多次表示，聯想的未來應該是一個百年老店的聯想，是一個和現在的IBM可以比肩的企業。而要做成百年老店的規模，在當今這個國際協作和影響盤根錯節的時代，沒有國際化的擴張是不可能實現的，尤其在IT企業更甚。
顯然，國際化之路勢在必行。既然戴爾、惠普、IBM都已經兵臨城下，在自己的家門口和自己競爭，為什麼我們不能打入美國的市場？不過，美國的市場卻不是那麼容易突破的。在過去20年間，日本、韓國、台灣的電腦巨頭在試圖進入美國市場時都遭到了徹底的失敗，隻有索尼和東芝獲得了一席之地。顯然聯想的海外之路並非坦途。
不過，即使目前還打不進美國市場，聯想還是渴望海外之路，更何況海外擴張不一定先入美國市場，雖然美國是一個極大的屏障，也是一道將來必須逾越的鴻溝，據谘詢公司IDC的數據，目前全球40%的PC機銷往美國，顯然美國的誘惑相當之大。但是目前完全可以先避而不談。海外還有許多市場值得聯想去爭奪，如泰國PC市場2001年的增長率達到了40%，越南市場也有20%的增長率。華為、海爾的經驗應該值得聯想汲取。
其實，聯想國際化的腳步早在1991年就開始了。當時聯想在德國建立了海外第一家分公司，之後不久其英國分公司也宣告成立，到目前為止已經有了7家海外分公司和超過100家渠道。而且聯想筆記本等產品進入海外市場後，並沒有用Legend標識，而是一直在用其主板的品牌QDI。
聯想充滿創新意識的產品給人留下了深刻的印象。以目前聯想的創新能力和技術水平，在國際市場上占據一席之地應該是完全可以的。但令人遺憾的是，聯想當時95%的PC產品還是掌控在國內市場，在國際市場上僅有區區的5%。這顯然是聯想國際化道路的一個必須跨越的瓶頸。
當初聯想憑借著全方位的PC中文平台解決方案而享譽IT界，如今聯想正在積極進行PC機和家庭電器設備的融合，它提出的雙模計算機正在摸索市場。在技術創新上聯想一直沒有停頓，而且聯想相比國外一些PC巨頭，在價格上也有一定的優勢。
聯想表示，到2006年公司的海外收入將從目前的5%增長到25～30%。聯想已經進入香港PC市場，並展開了激烈的競爭。聯想的筆記本也已經遠銷海外。既然海外之路已經開始，我們有理由相信聯想會越走越好，畢竟它是我們的一麵旗幟。
2003年初聯想財務總監馬雪征曾說，2002年聯想海外收入占總收入的5%到7%左右（另有一種說法是，聯想海外收入占5%以下）。它在國外設有美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利7間子公司，以及超過100家的海外營銷渠道。聯想QDI主板在歐洲市場的銷量是每年150萬塊左右。2001年開始在歐洲推出QDI品牌中高端筆記本。2002年聯想在香港市場的PC銷售目標是1萬台，占到香港市場份額的5%。
有些企業被動地邁向國際化，以便在生產能力過剩的重壓下為產品尋找新的市場。聯想不是。盡管它號稱擁有500萬台PC生產能力，而目前年度出貨量約為這個數字的一半。它之所以要推進國際化戰略，主要是出於企業家雄心，出於把公司做大、做強的願望。做大是指擁有更高的營業額，如100億美元；做強主要是指企業競爭力的提升，能在全球IT業界擁有更多的話語權與影響力，擁有國際品牌、國際化人才隊伍、國際銷售通路等。國際化的風險很大，但一家有上進心的公司不能不直麵挑戰、迎難而上。
目前，聯想基於國內市場的多元化發展已趨於極致，進一步橫向拓展的空間較小。在現有的產品線範圍內，由於本土市場容量有限，在競爭日益激烈的情況下，聯想很難迅速做大營業額。
也許會有人問道，為什麼要通過國際化以實現做大，大一定比小好麼？按筆者的理解，如果聯想不推進國際化，還很難做得更強。首先，聯想多數產品處於同質競爭市場，規模經濟明顯，大公司擁有較低的采購成本、製造成本，更有可能參與業界標準的製訂，獲得合作夥伴的支持。其次，IT公司研發投入通常按銷售額的一定比例提取，小公司的研發投入一般沒有大公司多；假使聯想的營業額徘徊不前，則很難持續地提高研發投入，不容易獲取更多的技術優勢。最後，國際化可分散風險，避免過分依賴單一市場。
進一步推進國際化
人們對聯想國際化的質疑主要集中在：聯想憑什麼實現國際化？它在國外擁有什麼樣的競爭優勢？邁出國門後，在品牌、渠道、技術、資金、人才等方麵，聯想顯然沒有多少競爭優勢。不少人還認為，聯想並非以生產製造技能見長。聯想的筆記本、數碼相機、PDA等產品均有其他廠家代工製造的記錄。凡是代工產品就很難擁有價格優勢。
當時，聯想PC在國內市場上的價格優勢不明顯。但是，據稱聯想PC在歐美市場上有一定的價格優勢。筆者對此有所保留。以戴爾“Dimension8300、4550、2350”三款台式機在戴爾官方網站上的報價為例。同樣的4550型號，國內6828元起價，美國最便宜的一款賣6600元；8300型號，國內9098元起價，美國約7400元；2350型號，國內起價5438元，美國約3300元。縱使排除具體配置及附加服務不完全相同的影響，也很難看出國內比美國便宜。目前國際PC大廠的製造基地也有不少設在發展中國家（包括中國），PC零配件早已標準化，且一直是全球範圍內的大規模采購，最後組裝占電腦總造價的比重不高，聯想不一定擁有製造成本方麵的優勢。
根據公布的財報顯示，聯想公司整體毛利率約為14.8%（其中的PC毛利率與此數字相近），而戴爾公司為17.93%。假使兩公司出貨單價一樣，則戴爾製造成本低過聯想。聯想要想擁有價格優勢，很可能不得不犧牲外銷品的毛利率。
關於當時聯想國際化目標，在各媒體報道中存在著四種不同說法。比較保守的說法是：聯想國際化的目標是7年後，海外市場收入要占總收入的20～30%。而在2002年初，另有媒體報道稱，聯想為自己設立的目標是到2010年時30%的收入來自海外。香港媒體則報道，馬雪征稱，公司爭取在2006年前將海外銷售占總收入的比例提高到25%～30%。還有報道說，“聯想官員表示，希望把海外市場收入所占比重在三年內提高到25%。”