2002年，啟動多元的聯想集團為之付出了慘重代價。窮則思變，次年聯想轉求國際化，這才有了2004年針對IBM全球PC業務的收購。
聯想集團分拆十二年，即在多元化與國際化兩個緯度突圍。成為全球PC市場老二，聯想集團國際化這一緯度的突破初步成功。此時推出“PC+”戰略，是聯想集團再次在多元化這一維度突圍。
與楊元慶不同，郭為則在IT分銷與IT服務之間掙紮。神州數碼分拆之際，由麥肯錫主導、郭為拍板，製定了一個三級火箭戰略，分別是：IT分銷、係統集成、軟件與IT服務。分銷是基礎，係統集成是過度，軟件與IT服務是未來。
神州數碼於6月12日公布的最新年報顯示：實現營收703億港元。神州數碼總裁林楊接受本報記者采訪時顯得興奮，興奮的不是業績增長，而是軟件與IT服務業務的增加：借助“智慧城市”戰略的落地執行，神州數碼服務業務營業額約港幣78.92億元，較上財年同期的港幣60.42億元增長30.62%。
以營收計，神州數碼已是中國本土最大軟件公司。與過去依托行業軟件開發不同，雲計算時代，神州數碼利用完整的本地銷售網絡及公關能力，抓住“智慧城市”這一曆史機遇，其IT服務終於找到方向。
但柳傳誌最上心的，還是聯想控股旗下公司的發展。2000年聯想分家，楊元慶分得聯想集團，郭為分得神州數碼，而同為“聯想三少帥”之一的朱立南卻“一無所有”。
改製成功
其時，柳傳誌指出的方向是，做一塊新業務，即投資業務。就在這一年，聯想投資（2012年2月更名君聯資本）悄然成立。聯想最早進入投資領域，可追溯到聯想投資卓越網，2004年8月卓越網作價7500萬美元賣給亞馬遜，堪稱聯想投資推出的最具影響力項目。
為何做投資？起因於1990年代初，那是聯想業務發展最快的幾年，也是柳傳誌最不快樂的幾年，因為錢不夠用，借貸都無門，後來聯想上市才部分解決該問題。
2002年，國有企業要進行股份製改造，柳傳誌覺得這又是一個很好的投資機會，從中科院國有體製中脫胎而出的他，太了解國有企業蘊藏在體製之後的巨大潛力了。國有企業如果改造好，就會由銅變成金子，不久後，弘毅投資成立。
1990年代，是全球PC產業發展的黃金十年，成就了眾多企業，包括聯想。聯想做品牌PC時，恰逢中國計算機產業對外開放，原有國資背景的企業在市場上失去競爭力；全球製造向中國轉移，電腦個人化、低價化。聯想充分利用中國勞動力優勢及中科院給予的空間，深耕中國市場，成為國產PC第一。
更重要的是，柳傳誌完成了體製變革，這是聯想走得更遠的原因。而柳傳誌出來做投資時，恰適中國創業黃金十年，創業企業對資金饑渴使其獲得眾多投資機會。隨後一個更大的機會擺在他的麵前，2002年國有企業要股份製改造，柳認識到很多企業之所以虧損，除體製問題外，商業智慧的缺乏是更重要的原因。
柳此前接受本報記者采訪時說，大環境給了體製改變的機會，如果將聯想商業智慧複製到這些企業，這些企業就能重新煥發活力；再將這些“煥發活力”的企業上市，就能獲得高額回報。