在生活中，我們會時不時受到一些繁雜的瑣事所困擾，也會時不時的遇到各種問題，在這個時候，我們要善於控製自己的情緒，要學會冷靜應對。遇事沉著，保持清醒，榮辱不驚，是性情的恬淡和安然，是人生的一種境界，隻有這樣，我們才能更好的麵對生活中的問題，領悟到生活的真諦！
1.理智行動，冷靜做事
很多人在遇到問題時，會失去理智，會驚慌失措。我們常常說要保持理智，學會冷靜。其實，理智就是一種明辨是非、通曉利害以及控製自己行為的能力。我們在做任何事時，都會經曆一個複雜的過程，理性的思考、判斷、選擇、分析，這些是走向成功的前提。理智的人在危險麵前能保持頭腦清醒，因此能臨危不懼，化險為夷。
有一位具有27年飛行經驗的美國駕駛員，曾經在一次采訪中介紹過他的一段飛行史中最不平常的經曆。
在第二次世界大戰時，他是F6型飛機的飛行員。一天，他們接到戰鬥命令，從航空母艦上起飛後，來到東京灣。他按要求把飛機升到距離海麵300英尺的高度做俯衝轟炸。300英尺在今天可能不算什麼，但在當時，這已經是很高的飛行高度。正當他以極快的速度下降並開始做水平飛的時候，他的飛機的左翼突然被擊中，整架飛機翻了過來。
人在飛機中，是很容易失去平衡感的，尤其在天和海都是藍色的時候。飛機中彈後，他需要馬上判斷他的位置，以便決定他應該向上還是向下操縱他的飛機。
但是，在那最初一瞬間、在那生死攸關的關鍵時刻，他沒有去碰駕駛艙裏任何控製開關，隻是強迫自己冷靜、思考、理智，絕不能激動。於是，他發現藍色的海麵在他的頭頂上，知道了自己確切的位置，知道了自己的飛機是翻轉了。這時，他迅速地推動操縱杆，把他的位置調整了過來。在那一瞬間裏，如果他衝動地依靠他的本能，慌亂地操作，那麼，他一定會把大海當做藍天，一頭撞進海裏葬身魚腹。
這位老飛行員在回憶過後，語重心長地對記者感慨道：是我的冷靜挽救了我的性命。
一切都在變化之中，發生突變事件也是難免的，老飛行員能從冷靜中挽回性命，正是他穩定理智的情緒救了他。而穩定的情緒來源於何處，它正是來於正麵事實，接受事實。
希望集團總裁劉永好成功進軍房地產業就是經曆了一個理智的思考、判斷、選擇以及分析的複雜過程。在1990年前後，劉永好的一位朋友叫他去海南發展，說海南房地產業很好賺錢。劉永好經過理性分析，覺得這種做法還不成熟，屬於泡沫經濟，隨時可能破滅，因此他毅然決然地選擇了放棄。事實證明，他的選擇極為明智，劉永好注銷公司不久之後，海南地產掀起了鋪天蓋地的泡沫破滅的黑色災難。理智讓他沒有遭遇這場滅頂之災。
在劉永好走向成功的過程中，理性的思考、判斷、分析、選擇起到了至關重要的作用。如果那次他判斷失誤，希望集團很可能無力東山再起，因為在那場黑色災難中許多人破產。希望集團如果投資也會被牢牢套住。而建立在理性分析基礎上的第二次進軍房地產業，正值經濟進入了逐步上升的階段，所以他做出了理智的選擇——投資。這一決定為他鋪就了一條億萬黃金路。
缺乏理智的人由於對社會紛繁複雜的事物不能看清、看透，因此很難做出正確的判斷。缺乏理智的人比較盲目，不懂得審時度勢，對事物的發展沒有深刻認識，所以更容易感情用事，遇到突發事件時，缺乏理智的人自控能力比較差，而且事後缺乏責任感。這種人最大的弱點是不冷靜，因此，縱使機遇迎麵而來，他們也看不清其本相。
有一位廠長，為人正直，又很有愛心，隻是有時容易失去理智，但隻這一個缺點，就把他變成了千古罪人。
一天，廠長在一家餐館吃飯，聽兩個商人打扮的人正聊如何賺錢，他就在一旁仔細聽。原來，現在世界上一些國家艾滋病蔓延，因此乳膠手套走俏，聽說還能出口，而且利潤很高。廠長聽罷熱血沸騰，飯都沒顧上吃，坐車就趕回企業，和全體員工一說，大家齊誇廠長精明。他未經冷靜思考，又去找當地領導，領導一聽有好項目，當然支持，於是批示銀行給貸款600%，同時職工們紛紛主動湊錢。就這樣，在盲目的創業熱情中，不到兩個月，一套生產乳膠手套的全自動設備就進廠了。開始的時候還真賺了點錢，可不到三個月，這種手套就沒了銷路。
看著一箱箱的手套，廠長捶足頓胸，但是一切都晚了。
理智的人不但待人處事公道，而去具有高度責任感。他們遵循、重視規律。在任何情況下都保持頭腦清醒，因此荒唐的事不會發生在理智的人身上。
2.遇事動怒，百害無一利
生活的每一天會不會時時受到那些繁雜的瑣事所困擾，不知你會不會經常因為這些煩瑣的小事而生氣，甚至是影響一天的心情。其實，輕易擊垮人們的並不是那些看似滅頂之災的挑戰，往往是那些微不足道的極細微的小事左右了人們的思想，改變了原來的意誌，最終讓大部分人一生一事無成。
無論任何時候，我們都要學會遇事冷靜，輕易的動怒不僅會影響原本極為美妙的氣氛，而且會對你的健康不宜。人生短暫，聰明的人千萬不要浪費時間和精力，不要為了一點小事而大動幹戈，這樣於人於己都是百害而無一利的。
古時有一個人，特別喜歡為一些煩瑣的小事生氣。他也知道自己這樣下去不好，便去求一位高僧為自己談禪說道，開闊心胸。
高僧聽了他的講述，一言不發地把他領到一座禪房中，落鎖而去。
那個人氣得跳腳大罵，罵了很久，高僧也不理會。那個人又開始哀求，高僧仍置若罔聞，他終於沉默了，高僧來到門外，問他：你還生氣嗎？
他說：我隻為我自己生氣，我怎麼會到這地方來受這份罪。
連自己都不原諒的人怎麼能心靜如水？高僧拂袖而去。
過了一會兒，高僧又問他：還生氣嗎？
不生氣了。那個人說。
為什麼？
氣也沒有辦法呀。
你的氣並未消逝，還壓在心裏，爆發後將會更劇烈。高僧又離開了。
高僧第三次到門前，那個人告訴高僧：我不生氣了，因為不值得氣。
還知道不值得，可見心中還有權衡，還是有氣根。高僧笑道。
當高僧的身影迎著夕陽立在門外時，他問高僧：大師，氣是什麼？
高僧將杯子的茶水傾灑於地。他視之很久，頓悟，叩謝而去。
生氣是用被人的過錯來懲罰自己的蠢行。一個不會生氣的人是庸人，一個隻會生氣的人是蠢人，一個能夠控製自己情緒，做到盡量不為小事生氣的人是聰明人。聰明人的聰明之處，是善於利用理智，將情緒引入正確的表現渠道，使自己按理智的原則控製情緒，用理智駕馭情感。
某媒體就報道過一則為300元生氣，生病老漢拔掉針頭，拒絕進食竟餓死的標題的新聞。2002年10月25日上午，如皋市的六旬馬老漢因舊病複發，被送至鎮醫院搶救。馬老漢在昏迷中大小便失禁，兒子將髒褲子脫下，順手扔到病房的角落裏。老漢病體恢複後，被兒子接回家中調養。一日，老漢突然向兒子要那條髒褲子，說裏麵有300多元錢。兒子好不容易在醫院垃圾堆裏找到那條褲子，但沒錢。老漢認為這錢被兒子和媳婦偷走了，一氣之下，拔掉手上的針頭，拒絕進食，任憑他人如何勸解也無濟於事，每日隻靠喝點井水維持。11月19日，馬老漢終於被饑餓活活折磨而死。
喜歡生氣、遇事動怒的人，總是讓別人有機可乘。人們喜歡為了一些雞毛蒜皮不重要的事物，爭執不休，徒然浪費許多有限的生命，而一無是處。人與人之間為小事的爭吵、詐欺、迫害，都是浪費精力又無意義的事情。若能訓練自己，在生活中減少對外在環境的過度反應，也許，有助於內心的平和。
清朝光緒年間，東閣大學士閻敬銘曾寫了一首《不氣歌》：
他人氣我我不氣，我本無心他來氣。
倘若生氣中他計，氣下病來無人替。
請來醫生將病治。反說氣病治非易。
氣之為害太可懼，誠恐因氣把命廢。
我今嚐過氣中味，不氣不氣真不氣。
這首詩，以幽默、詼諧的語言，奉勸人們遇到別人的傷害、打擊或不公平、不如意的事情的時候，盡量想開一點，少生鬧氣，少生悶氣，以免氣大傷身。想想確實有其道理。人生一世，草木一春，短短的幾十年人生，何不讓自己活的快活一點，瀟灑一點，何必整天為一些雞毛蒜皮的小事而生氣呢？如果遇到中傷或誤解的事，氣量大一點，裝裝糊塗，他人氣我我不氣，一場是非之爭就會在不知不覺中消失，你也落得瀟灑，而等到終於水落石出，人家還會更加敬重你這個人。
3.頭腦清晰，把握原則
凡事都在變，所以，我們處理問題時，方法要變，態度要變。但有一樣不能變，就是我們的原則。突發事件作為非常規問題的出現，更需要我們有較高的素質和能力。在風雲變幻的政界，撲朔迷離的商界，以及潛伏著不確定因素的其他領域，化解危機，就要學會創新、應變、當機立斷。我們要不斷培養自己的應變能力，在處理各種危機時，要保持頭腦清晰，把握原則底線。這些原則會成為你成功有效應對各種突發事件的前提。
（1）時效原則
很多突發事件的處置結果表明，第一時間內進行處置非常重要，可以抓住關鍵環節，做出相應的布署，把損失降低到最低。如果作為領導者，就要根據事件性質，迅速組織有關部門，緊急調集力量開赴現場，並根據各部門的職責進行分工、協調，劃定各部門的職責範圍，各負其責，使處理工作做得井然有序。
在911事件發生後的第45分鍾，布什總統就發表了電視直播講話。並在當晚，美國國家安全委員會就已經鎖定了事件的元凶本拉登及其領導的基地組織，使美國政府有了明確的反擊目標，9月12日晨，美國政府即公布了這一結果。9月14日，布什總統正式宣布美國進入緊急狀態。6天後，布什宣布成立國土安全辦公室，統一領導原來分散在不同部門的國內反恐工作。
可以說，在911事件後的應對措施中，美國危機管理機製比較充分地發揮了效能。布什總統發揮了危機決策的核心作用，國家安全委員會充分發揮了決策中樞的作用，聯邦政府和地方迅速啟動危機應對預案，保證了政府職能機構的正常運轉，遏製了危機的擴散與蔓延。
（2）公開原則
市場中的企業，生存環境瞬息萬變，自身資源狀況也在不斷的變化之中，因此企業發展的道路充滿危機。正是因為如此，蓋茨才會不斷地告誡他的員工：微軟永遠離破產隻有18個月！任正非才會警告：華為的冬天很快就要來臨！然而這種危機往往並不是一般員工所能感受到的，特別是非市場一線人員。因此他們容易滋生享樂思想，高枕無憂，工作熱情也日漸衰退。因此有必要不斷向員工灌輸危機觀念，樹立危機意識，重燃員工的創業激情。同時也有助於他們理解和支持企業領導者所采取的一些艱難步驟。
英國危機管理專家邁克爾裏傑斯特有句名言：預防是解決危機的最好方法。如果在危機爆發前我們能夠及時發現並加以解決，就可避免後來的種種不良影響，即使是那些無法解決的，提前的信息預警也可將危機的損失降至最低。
（3）決策原則
處置突發事件，需要我們在決策時，不僅要有魄力、有膽識，還要有科學的判斷和嚴謹的態度。隻要是正確的判斷，就要敢於拍板，敢於承擔責任。
1998年的特大洪澇災害讓我們記憶猶新。當長江的洪水滾滾而下時，給下遊的抗洪工作帶來了巨大壓力。荊江大堤能不能守住，需不需要分洪，是擺在各級領導麵前的一個嚴峻的課題。
時任國家防汛抗旱總指揮的國務院副總理溫家寶同誌，親赴一線調查研究，一方麵查看水情，一方麵聽取氣象專家對上遊氣象情況的分析預測。在這個關鍵時刻，他果斷做出了暫緩分洪的決定，同時要求沿江各地嚴防死守，排查險情，務必保住大堤。因為沒有分洪，那些處在分洪區的農舍和農田才沒有受到財產損失。
在洪水肆虐的危急時刻，溫家寶總理臨危不亂、敢於決斷的領導才能，應為危機處理中的領導者提供一個有力的榜樣。
（4）協同原則
處置突發事件，領導是指揮者、決策者，但各個部門的通力合作及社會相關人員的參與與配合。在危機爆發的緊要關頭，任何相互推諉、扯皮的做法，都是十分有害的，也是絕對不允許的。做好協同工作，就是要做到聽從指揮，行動一致，服從安排，不能有私心雜念，不能各行其是，自作主張。領導者一定要握緊手中的指揮棒，組織大家心往一處想，勁往一處使，同舟共濟，共度難關。
（5）善後原則
突發事件過後，我們一方麵要總結經驗教訓，盡量避免類似事件的再次發生；另一方麵，要想辦法挽回或彌補突發事件造成的損失，維護大局的穩定。