不僅隻有藝術家或企業家的工作帶有私人的性質，其實對我們每個人而言都是一樣的。工作對於會計師、建築工人、技術人員、經理以及店員都有著隻屬於自己的非凡意義。
灌輸工作的目的和意義，總的來說，可以惠及雙方。不是嗎，熱愛你所從事的工作，你的公司亦會以愛回報你。作為商人，我總渴望啟迪顧客們的靈感，給予他們額外的驚喜，建立並保持他們對我們的信任。作為雇主，我也同樣有責任這樣對待櫃台彼端的員工們。對我們的合夥人，我一直恪守著這種責任，許多年來毫未動搖過。
7歲那年的冬日，我放學回家，看見爸爸狼狽地趴在長沙發上，而他的臀部到膝蓋都被打上石膏，動不了。他沒怎麼受過教育，不過卻為自己是一名退伍軍人而驕傲自豪，可是他卻從未找到自己在這個世界上的位置。為了支撐這個家，他從事著一係列非常艱苦的體力工作，一年至多賺20，000美元。他做過卡車司機、工廠工人、還開過一陣出租車，但都強過他現在的工作——駕駛卡車收送尿布。那周，爸爸摔在堅硬的冰麵上，傷到了臀部和腳踝，而在1960年，根本沒有對於藍領工人的任何工傷賠償、沒有醫療保險、甚至沒有解雇金。我未曾想象自己有一天能以全新的製度運營一家企業，盡管如此，我卻一直深信每個人都應獲得足夠的尊重，而不是像我父母那樣。我父親直到1988年因肺癌過世，都沒領到過一次養老金，沒有過一筆存款。他做著對他而言毫無意義的工作，並未曾從中獲得過任何滿足，在我心中，這就是一場悲劇。
作為公司的領導，我希望建立這樣一種全新的公司，一種父親從來沒有機會就職的公司。但是就像調製出一杯完美的咖啡一樣，建立賦有吸引力、尊重、信任的工作環境文化不能僅靠單方麵的努力，它是目的、過程和熱情的集合，並且要不斷將三者進行調整到最佳狀態。有時，我們做的很好。而有時，我們則畏縮不前。星巴克人，無論是工作在辦公室還是門店裏，工作起來都非常努力。這確實是一項壓力很大的工作，因為我們是朝著高標準努力的，每一天結束工作回家，我都希望我的員工們有親手締造不凡的感覺。
2000年，我正是那個準備迎接挑戰的勇士。
近15年來，我一直負責星巴克的日常經營，期間我自己的某些觀念也發生了轉變。這個公司表現得超乎尋常地好，13個國家的2，600家門店至少為我們賺得了20億美元。1992年開始，我們的年複合增長率高達49個百分點。可相反地，我卻感到了失落，有時甚至沮喪，我對雪莉傾訴了自己的情緒變化，並多次地自我反省，然後我得出這樣的結論：我的工作不再像過去那些年一樣具有挑戰性了，我對星巴克的熱情仍在，隻是稍感乏味。
當然，離開，是不可能的事。但對公司的健康發展而言，我的存在已不那麼重要了，我想是時候離開監督公司日常經營崗位了。董事會和我決定任命星巴克當時的常務總經理奧林·C·史密斯（OrinC.Smith）接替我的CEO之職。
奧林在1990年加入星巴克並一直擔任財政主管，他是個明智、穩妥、和善的人。
奧林秉承了我的意誌，獲得了合夥人以及投資者的尊敬，有著令人讚歎的審慎解決複雜問題的能力。我信任他，他也信任我，我們合作了十年之久，共同商討、決策。他對公司的內部經營以及外部運作都了若指掌，並能夠持續地深化核心業務以及投資增長。
奧林即將擔任五年的CEO，而我則將注意力轉移到星巴克的全球戰略擴張中去。1996年，我們在東京開了分店，這是第一家設立在北美以外的星巴克，這以後，人們踴躍要求在更多的國家開設星巴克門店。當時以及現在，星巴克的落戶，被看做是這個城市“走向成熟”的標誌。那段日子裏，星巴克在美國以外還擁有525家門店，甚至在遙遠的新西蘭和中國也有門店。很快，我們就將星巴克帶到了西班牙、法國以及俄羅斯。
作為董事會主席以及全球戰略總裁，我的主要職責就是幫助星巴克物色各區域的合夥人。我們在選擇國際合夥人上非常謹慎，隻考慮那些與我們價值觀相符的機構。作為品牌大使，我同樣有責任將我們的使命灌輸給地區代理商，從而確保品牌文化的傳承。
我對公司以及自己未來的無限可能性癡迷不已，幾年間，我在世界各地主持開設了幾百家門店。旅行使我見識了更多積極進取的零售商以及其他狂熱於自己產品與職業的商人，在進門的那一刻，我便能準確無誤地識別他們。
任董事會主席的幾年間，我們在美國本土的門店數激增，並抓緊進行全球擴張，將海外門店目標定在兩萬家，從迪拜到香港，從沙特阿拉伯再到澳大利亞。我們繼續在最具增長潛力的市場——中國建立並開設門店。2003年，開在北京的新店正好是星巴克的第一千家亞太門店。2004年，我們在巴黎開設了第一家星巴克門店，隨後的幾年裏新店紛紛在巴哈馬、巴西、埃及、愛爾蘭、約旦、北愛爾蘭、羅馬尼亞以及俄羅斯落戶。
2001年，在日本，一個瞬間給了我極大的感動，這是1996年我們在北美之外選定的第一個海外市場，我們給予了這裏的合夥人全部或部分的股份權益，我永遠忘不了那一天，在宣布這個消息的會議上，在我注視與會者時，竟發現有些合夥人幾乎要流下淚來。
能擁有公司的一部分，給於日本合夥人的不僅僅是經濟利益，更是一種巨大的自豪感，這樣說明了我們充分地尊重星巴克人，並和他們共同分享成功。在宣布了這個消息之後，一些在星巴克工作的日本年輕人走近我並通過翻譯解釋說，他們迫不及待地想立即回家將這個好消息告訴父母，因為他們的父母這一生也沒真正擁有過什麼。就是這混雜著極端羞愧與滿足的日子提醒了我，星巴克絕不僅僅是咖啡那麼簡單。
而具有諷刺意味的是，在西雅圖，當我工作一天回到家時，心情總是跌至穀底。
盡管，成為董事會主席後，我仍工作在當CEO時的辦公室裏，盡管這裏能將西雅圖的港口或是天際線盡收眼底，但在我們位於猶他大道（UtahAvenue）的九層辦公室樓裏，我還是稍微有點失落。董事會主席的角色不再要求我參與公司日常的決議，也就意味著我不再參加那些曾排滿我日程的會議以及計劃研討。在感到安逸的同時，也似乎被排斥在信任與尊敬之外，將決策權留給奧林和他的團隊以後，好幾次我路過緊閉著門的會議室時都會透過窗戶看看裏麵，感覺自己就像是個外人。
在奧林的五年任期之內，星巴克一路高歌猛進，門店總數幾乎翻了三倍達到九千多家。公司迅速進入新的市場以及地域，將我們的門店由小範圍的中心地帶擴至廣大的城郊地區。在我們生意一直興隆的主要城市裏，競爭者們借鑒我們的路線方針擴大他們的市場占有率。是的，哪怕更多的咖啡店如雨後春筍，我們的門店鏈也還是越來越長。
就在此時，星巴克開始更好地了解顧客，他們所需要的其實就是最符合他們需求的便捷。他們不願意排隊等待拿鐵，他們也不願意為了咖啡多走幾條街區或是額外行駛幾裏路。我們縮短等待時間的方法就是開更多的門店，所以我們猛烈地進攻城市市場。這並不是件容易的事，通常要求很繁重的工作，但我們的增長卻很大程度上令人覺得不那麼困難，就是因為我們具有成熟的易於實施的店麵設計。我擁有精於房地產的專家團去找尋恰當的門店位置，同時我們還擁有技術精湛的區域經理、地區經理和門店經理對我們的產品質量進行把關。
也是奧林在任期間，星巴克充分利用了推廣咖啡外賣的時機。我們與凱越（Hyatt）以及萬豪（Marriott）簽署了協議，將為入住在他們旗下酒店的客人提供星巴克的咖啡。隨著我們店中店概念的推廣——星巴克進駐巴諾書店（BarnesandNoble）——我們在數以百計的全國性連鎖超市內設立了獨立的自動售賣機，比如西夫韋（Safeway）、克羅格（Kroger）以及帕布利斯（Publix）。這些新銷路帶來了另一個的收益來源。