我仍記得當初組建這家公司時的情景，每一天我們都要為生存而戰，做著我們不得不做的任何事，我們卷起袖管將自尊棄之門外。每個微小的姿勢都至關重要，因此星巴克之所以能夠取得這麼巨大的成就，同合夥人及他們所培養的文化密不可分。
我們相信頌揚咖啡以及建立關係至關重要，也相信它值得我們去做，更相信我們有能力將它帶至一個顯赫的高度。信心推動著我們，熱情令我們朝著那個大膽的目標勇往直前。我們唯獨不相信成功可以從天而降。
但是有些人卻開始將我們的成功看成理所應得。
如果不去檢查，成功自有辦法掩藏起小的失敗，當大多數的星巴克人為公司的成功沾沾自喜時，它便在不知不覺中影響了我們。我們忽略了，或者僅僅是沒注意到，那些短板。
為了實現每一季度的預期銷售增長，我們迅速增建門店，以至於常常選擇了不合適的位置，並且也沒有對新聘請的咖啡師足夠的培訓。有時，我們將優秀的門店經理調去主持一家新店，然後提升那些還未經培訓的咖啡師接替他們的位置。這是一種僵直化的運營，我們任其從眼前悄悄溜走並且沒有注意負麵的累積效應，比如，因為我們隻盯著表麵判斷好壞，從而造成飲品質量的持續下降。盡管如此，多年來，我們仍能在開拓新市場的同時保持原有門店的銷售增長。
隨著時間的推移，熱情變成認為一切理所應當的感覺，起碼在我看來是這樣的，自信漸漸變成自負，並且，從某些方麵上講，變成了混亂，一些退居幕後的人開始撓著自己的頭，疑惑地想著星巴克到底代表什麼：音樂？電影？還是大雜燴？當星巴克人朝著我們的目標奮力拚搏時，通常不再是被我們曾經為自己定義的愉悅或是革新再或是驕傲所推動。
我忽然想起一次會議，那是在2007年中期，我扮演著一名不起眼的旁觀者，坐在房間的最後麵，被那缺乏堅定果斷與創新意識的會議驚得目蹬口呆。當時我使勁克製著自己才沒有跳起來，因為不想削弱吉姆的權威，但這卻令我痛心不已，我知道過去我們可不是這樣的。追溯早期，就在1992年我們首次公開發行股票之前，奧林、霍華德·比哈爾——幫助創立星巴克公司的前任領導——和我都喜歡這樣說，在星巴克合夥人的工作就是為顧客“做到意想不到的事情”。而現在，合夥人的能量好像都關注於“履行期望”上了，絕大部分為了華爾街。
我想，這就是為什麼許多公司失敗的原因。不是由於市場的考驗，而是由於自身的挑戰。
在波士頓的那個9月，也就是備忘錄被泄漏的7個月後，我與董事會分享了自己從合夥人那裏聽來的，以及我持續觀察到的東西。在私下的秘密會議中，我和董事們開誠布公地討論了對經營中不斷湧現出的問題的擔憂。這是第一次，我表示，如果情況繼續變糟，如果事態持續惡化，我很願意重新擔任CEO一職。我其實很信任奧林，當我告訴了奧林我正在考慮什麼時，他消除了我的疑慮，認為我重新擔任CEO是正確的選擇。我深知如果他有別的想法，他是會說出來的。
重新擔任CEO絕非我的本意，但我總說人們要對自己看到的和聽到的負責，我不能以旁觀者的身份看著星巴克的墮落，何況我還助長過這種墮落，我要為我們的困境負些責任。
2007年的財政狀況對公司來說還不算糟糕，但我們內部的問題、嚴峻的經濟環境以及新競爭者的崛起，所有這些，對於我們的財政底線，也對於我們的品牌，都暗示著艱難時代的來臨，11月中旬，星巴克公布了截至當年9月的年度收益報表。星巴克收益為94億美元，增長了21個百分點，淨收益基本達到7億美元，同樣超過上個年度。我們達到了承諾給華爾街的每股收益目標，並且實現連續16年每年的增長率超過了5個百分點。在任何人看來，這都是不可思議，尤其是在經濟極其脆弱的環境下。但是星巴克長期以來的表現都非常優秀，以至於我們那一季度所公布的令人越來越失望的消息——門店客流量的減緩，老顧客向星巴克旁邊的競爭者轉移，以及利潤率的萎縮——令華爾街擔憂並加大了監察力度。
我們公布收益的那天，《華爾街日報》的新聞提要中這樣寫道：“星巴克，太多，太快？”“在美國本土，同一家星巴克門店的銷售收益以及交易量的增長已經放緩”文中寫道，“星巴克潛在的恐懼在於，它終將麵臨美國市場飽和的狀態。”分析人士約翰·格拉斯（JohnGlass）指出……一些分析家稱，星巴克已跟不上那些誘人飲料的創新速度，它的早餐三明治也不再令人興奮了。
與此同時，就像我二十年如一日做的那樣，起床、煮咖啡、然後到電腦前去查看同店的日營業額銷售資料，年複一年的門店銷售變化都在這至少十二個月的數據中表現了出來。但我大部分的職業生涯中，我都把收益、交易量以及財務報表作為確認星巴克健康向上的依據。但在2007年的11月，隨著屏幕的不斷滾動，我連連搖頭，我失望地看到報表上的數字跌到了星巴克史上從未有過的低點。