最終，董事們一致感到改革迫在眉睫，而這也正合我意。星巴克失去一些東西：喪失了有效的執行力，在公司內部的各個層麵——我們的供應中心、區域辦事處以及門店。星巴克的確需要一次整形手術，但不需更換新的心髒，它還沒病到那一步，起碼，我們咖啡豆的品質還在。事實上——這個挫折也是種嘲諷——我們采購最好的資源、烘焙曆史上最頂級的咖啡。另外還有，星巴克的文化精髓——就是它的核心以及使命，也是我們的價值觀——正在經受打擊，盡管這打擊還不算大。
我們存在問題，可關鍵是，我們如何能改進它們？
作為CEO，我從未經曆過的這種生死存亡的時刻。我全部的職業生涯都圍繞著創立不存在的東西，而且多半，讓公司陷入困境也背離了我們最初的願景。現在，星巴克需要另外的願景，並且，我必須帶回一個。我也不得不重掌領導權。從我回歸CEO的那天起，我同合夥人及股東所共同麵臨的將不僅僅是一個拐點，星巴克已經迷失了，而我則要為它重新定位，並明確進行改進的清晰思路。
但我能對誰說呢？假期結束之後，我們才能正式對合夥人及股東宣布領導層的變動，在此之前這必須保密。同時，我還要開始籌備，我需要可以信賴的夥伴，我需要客觀戰略上的指導，以保證除了回歸之外，我們還有別的切實變化，我正是帶著信心以及願景回來的。
邁倫·邁克·厄爾曼（Myron“Mike”Ullman）曾是——現在仍是——星巴克的首席董事以及董事長，兼任彭尼公司（J.C.Penney）的執行官，他不僅是美國最受尊敬的零售業行政長官，曾領導過梅西百貨公司（R.H.MacyandCompany）以及奢侈品製造商酩悅·軒尼詩－路易·威登集團（LVMHMo·tHennessy–LouisVuitton），也是我認識的最友善的人。正是這些珍貴人格的結合令星巴克受益匪淺。就在這時邁克扮演了讓我感激涕零的摯友以及顧問的角色，他深知我不能將這即將到來的轉變告訴星巴克的內部員工，所以他強烈推薦我引入外部資源共同工作，一家他在紐約合作了多年的公司。
在曼哈頓，我獨自走進了位於麥迪遜林蔭大道中心區的辦公大樓，乘電梯至19層，這件就是KekstCompany的所在地。在會議室，我同那又高又瘦的戴著眼鏡的男人麵對麵坐著，我們從未見，他就是吉姆·芬格羅斯（JimFingeroth）。在尋求能夠為公司增加價值的人時，我希望找到經驗老道並且有著相似價值取向的人。對於性格人品恰恰契合的人，我通常有著敏銳的第六感。當我開始介紹星巴克的文化以及價值觀時，我知道他既可能對此表示理解並欣然接受，同時也可能像其他人那樣，強烈地反對它。假如吉姆不能協調適應星巴克文化並幫我實現變革，或者缺少對此的敏感細致抑或人文關懷，那麼我們合夥人的信任就會破裂。
但我立即就對他有了信心，他英俊儒雅、聰明、低調。作為KekstCompany，的負責人，他與公司共度了近40個春秋，指引大型上市公司或是金融企業度過危險、合並以及領導層的突然轉變。吉姆和他的同事經常被聘為外部顧問，通常，他們是在幕後默默地同董事會或者資深管理人員協作。在我們會談期間，他沒有走漏一點客戶的秘密，我欣賞他的謹慎，這也就是為什麼我從未聽說過這個公司，能夠躲過雷達的搜索也是它的價值之一。
吉姆同樣與企業家合作過，並深入地研究過他們，他也深知情形對我很不利。創始人能夠駕馭公司走過各個發展階段是極其不同尋常的，尤其是在重要的轉折關口。他說，在讀到2007年2月那份走漏的備忘錄後，心中也是暗自感歎。在隨後的幾個月裏，他一直在關注公司的狀況。我非常欣賞他的坦誠，在會談進行到某個時候時，吉姆向我引薦了他的兩名同事，莫利·摩爾斯（MollyMorse）以及傑裏米·菲爾丁（JeremyFielding）。直覺告訴我吉姆和他的團隊正是那個能幫助我的人們，加之他又是邁克極力推薦的，這都令我打消了對外部資源的不信任，我敞開心扉，我們詳盡地分析了過去的幾年，探討了我的挫折，甚至恐懼。吉姆專注地聽著並提出些重要的問題。
我對他們也有諸多疑問。眼前這周我該做什麼以安然迎接即將到來的一月？怎樣把握時機，同時該以什麼方式向資深的領導們宣布我們領導層的變動？我們該怎樣向公眾以及股東們解釋？我深知我的回歸會引起一係列的連鎖反應，有人會感到慶幸，也有人會質疑我是否還能勝任。我請教吉姆該如何把這些回避不了的分裂以及焦慮降至最小，同時讓人們獲知星巴克將迎來眾多變動，怎樣才能最好地表達我已經深思熟慮的變革呢？
壓在我心中的大石頭還有如何把這告訴吉姆·唐納德，什麼時候才合適，對於這件事我簡直想都不敢想。他是個好人，我也並不質疑他對星巴克的愛，顛倒他的人生是最令我不安的事，但我卻不得不做。接下來的幾周，吉姆·芬格羅斯、莫利以及傑裏米將幫我擺平這一係列的難題。