3.點燃客戶的感情依賴之火
人們因為對咖啡的青睞以及人際交往而光臨星巴克。我們將顧客的需求反饋到體驗中心，提供符合品牌價值的服務，並且開展活動尋找並獎勵我們的忠實顧客。在門店，我們會獲得矚目的經營效果，並尋求提供一流服務和完美飲品的新方式，與此同時還要控製成本，並保證合夥人的收益。
4.擴大我們的全球份額——讓每個門店都成為當地的核心
我們希望繼續擴大我們在世界各地的業務——星巴克在全球咖啡市場的零售份額不到1%——但是我們努力讓星巴克的每個門店可以針對每個社區的文化提供服務和支持。加強我們同本地的聯係意味著必須重新設計現有以及新開的門店，提供針對特定文化口味的新產品，並且伸出援助之手，通過誌願工作或捐款為當地的活動或其他事業提供支持。
5.做一個在道德采購以及環境保護方麵的領導者
星巴克一直強調要尊重每位農民，尊重他們的人格，並且始終與一些組織直接合作，例如公平貿易和保護國際（FairTradeandConservationInternational）。現在我們正在擴大自己的影響範圍，加強已有的合作關係，建立新的合作關係，同時減少每個門店對環境的破壞。我們還需要做更多的工作來同別人分享我們在這方麵諸多的努力成果。
6.創造符合我們咖啡價值的新型增長模式
星巴克的增長將不僅依賴於增加門店和銷售咖啡，更要擴展我們的品牌到的新產品領域，比如茶、冷飲、速溶咖啡、食品，以及蓬勃發展的健康保健市場，補充我們的咖啡業務。革新同我們的核心業務以及價值觀相關，將是我們轉型的標誌。
7.發展可持續的經濟模式
沒有盈利的業務模式，前麵的6大舉動都將成為空談。在我們重新專注於我們的顧客以及核心業務時，改善自己的經營和業務是必要的，可以通過削減成本，建立世界級的供應鏈，以及創造一種可以持續提高品質、速度和管理成本的企業文化。第七個大舉動將會是公司轉型階段最痛苦、最無趣、最困難難的部分。
通過在峰會上商討議程，我們也希望能將先前公布的許多創新最大程度地融入進來，這樣它們就不會給人以突兀的感覺，從而變成與更大目標相關聯的成熟倡議。例如，拿派克市場烘焙和三葉草，就是我們革新咖啡萃取的答案。
轉變議程不會迅速發揮功效，它是一種對公司主要關注點的的表述，直到我們確保了業務的健康才能重新轉而專注利潤的增長。這也是一張單頁的地圖，目的在於自願和創造性地執行。
不止是商業計劃，轉變議程給我們更多的是，信仰。
峰會的前一天，星巴克宣布了一個讓很多人驚訝的通告：公司的美國運營總管因工作不力而離職——任職僅6個月——接替者是克裏夫·伯羅斯（CliffBurrows），當時正擔任星巴克的歐洲、中東和非洲區總裁。克裏夫有著傑出的操作能力，和藹可親，他對零售業有深刻的領悟。
隻是他從沒在美國居住過，因此，公司的多名成員，甚至我們的董事會都懷疑我的決定。一個從來沒有在美國居住過的英國人怎麼可能把這個公司最重要的美國本土業務經營好呢·公司大約70%的收益都來自美國。但是自從他2001年加入我們公司以來，我曾多次同他結伴旅行，尤其是在去年，這也讓我對他的性格有了一定了解。克裏夫成長的完全出乎人們的意料。他出生於威爾士的一個鋼鐵小鎮，如果不是他父親決定過上更好的生活，並遷移到了南非的讚比亞的話，克裏夫很很可能繼承會他父親和祖父在高爐前的工作。在克裏夫10歲那年他獨自遠行，到5000英裏外的英國寄宿學校讀書，一年僅回家兩次，直到13歲時，他的父母回到英國為止。克裏夫的父親在工廠的事故中遇難，造就了克裏夫獨立的生活能力，他在上了一個學期後從大學輟學，開始了零售生涯。巧合的是他15歲時的第一份工作，就是在烏爾沃斯（Woolworth）商店工作。每周六，他都在地下室開始一天的工作，把捕鼠器上的老鼠取下來，然後晚上再為下一周安置新的捕鼠器結束一天的工作。在23歲時，他擁有了自己的第一家商店。
他為自己領導的區域帶來了清晰組織結構給我留下了深刻的印象。對於美國本土這塊因為經營不利而立即受到關注的地區，我憑直覺感到克裏夫能在這裏建立起我們從沒有過的紀律以及技能：在門店層麵，轉化和落實我們重新提出的以咖啡和顧客為中心的戰略。
在西雅圖的供貨中心附近，有家很受歡迎的越南飯店，我同克裏夫在那吃午餐時將這份工作交給了他。而他，像其他人一樣，有點吃驚，但更多的是好奇。當我說完他將做的事情後——我假設他會接受這份工作——克裏夫考慮的僅僅是怎樣回阿姆斯特丹告訴他的妻子，他們將會環繞半個世界來到西雅圖，這個很多美國人還認為是落後偏遠的城市。
這個高級領導的變更進一步證明了我會毫不猶豫地對組織的任何階層進行巨大的改變。毫無疑問，這將會使副總裁峰會彌漫著一種動蕩不安的因素。但是在之後的兩天半內，隨著公司的新戰略逐漸清晰，合夥人在有機會直接聽取我的講話，並一同參與轉變議程的改進工作，這種緊張的氣氛才終於消散了。
我們的副總裁積極地參與峰會的各項活動。就像我們幾個星期前開的一場小會一樣，這些副總裁們走出會議室，走進西雅圖最激勵人心的零售商店，派克市場，比徹的手工奶酪點，洛磯山（RockyMountain）巧克力工廠，讚那度漫畫（ZanaduComics）。在這場“見證”的練習中，他們不是以商人或經營者的角度，而是以顧客的角度考量零售店的體驗。他們見到，聞到，或聽到了什麼？非語言暗示增強了什麼體驗？所有的合夥人都將自己的觀察記在筆記本上，然後拿出來彼此分享。
這次旅行使我們的領導們回到了顧客的角度，激發了某種啟迪以及某些情感體驗，這是我們在每一次會議和商業決策中都會強調的，以顧客為中心的重要性。如果我們想爭取可以得到顧客情感的依賴，我們就必須用顧客為中心的態度來取代不惜一切粉飾財務報表的思維模式。
星期四午後，峰會的成員們用過午餐後，這突如其來的會議就結束了。我們一起花費三天的時間來商討重生，對轉變議程進行微調，還討論了該如何在運營以及區域層麵上執行的問題。我們還自己走出去見證了現實中偉大的顧客體驗，並且還聽到到了兩個人鼓舞人心的演講——瑪蒂·阿什比（MartyAshby）和比爾·斯克蘭迪（BillStrickland）——他們以自己的方式培育著人文精神。通過爵士樂，通過社會變化，通過找尋人們的潛能並為他們提供傑出的機會。總而言之，這是富有情感的、博識者的旅程。其中許多人的潛能將被開發殆盡，這令人高興，但也很掃興。
從這三天的會談和偶然聽到的隻言片語，我強烈的感到一切盡在掌握，大部分人已經認識到了轉型的必要性以及他們自己需要做的事情。我對星巴克的樂觀始終源於我對它的了解，我知道當我們教給合夥人責任，並且給他們正確的工具和資源時，他們將會超出我們的預期。在看到我們的高層員工開始相互協作同時擁護我們的新轉變議程時，我感到前所未有的樂觀，希望其他人也能同樣行動起來，並對星巴克的未來再次擔起責任來。
在大家回家之前隻剩一件事情沒做了。
我朝講台走去，穿著一件休閑的牛仔褲和暗灰色的毛衣，在第一排紅色加墊的一個椅子上坐下。我放了些重要的文件在左邊的椅子上。我後麵的巨大屏幕上，展現著我們的轉變議程——我們願望的申明，七大舉動的概要以及我們行動的戰略——在過去幾天有所更新。我輕鬆地靠著椅背，把我的前臂搭在腿上，雙手緊握放在麵前。