到了2008年3月初，我重新經營星巴克已經不再是新聞。公司外的人們——股東、分析師和記者——都在靜觀其變，開始關注其他的東西，同時還等著看我們是否能扭轉局麵。許多人都在懷疑我們。
我每天都在不停地忙碌。引進三葉草，策劃派克市場烘焙的推廣，分析公司的成本結構，調整公司高層結構，開拓新視野，考慮新策略。這都是無形的壓力，我沒有更多的時間去浪費了。讓人失望的第一季度已經過去，但更糟糕的第二季度已經到來，我越來越有一種緊迫感，我們不可能長期使合夥人保有他們的信念並點燃他們的激情。
我們已經準備召集200多名世界各地的資深領導人召開全球峰會，我們的副總裁及領導層齊聚一堂，這在曆史上實屬首創。這是遲來的前所未有的聚會，這次會議有著重塑以及擴大轉型的重要意義。之前不發布任何議程，並且高度保密，直到3月4日星期二的上午8點整忽然召開。
星巴克的部門負責人和區域總裁從亞太、歐洲、加拿大、拉美以及美國各地紛紛趕到西雅圖。場麵相當矚目。星巴克大中華區總裁王金龍就在加拿大總裁科林·摩爾（ColinMoore）附近，後勤負責人就坐在建築師身邊。我們的頂級咖啡專家與銷售高管混在一起。每個與會者都有著自己的曆史與對星巴克未來的疑問。
站在一個幾英尺高的演講台上，我不能分清樂觀者或者憤世嫉俗的人。誰相信星巴克——或者，也就是說誰信任我？我麵前看到的是世界各地的合夥人們，我唯一能做的就是講出肺腑之言。
“我想引用一句話，”我說，“那是保羅·麥卡特尼（PaulMcCartney）被問及他對披頭士樂隊怎樣開始走向破裂時說的。”然後我講述了甲殼蟲樂隊在1965年夏天，第一次在紐約的謝伊體育場（SheaStadium）的演出，麵對五萬五千萬瘋狂尖叫的粉絲，這是該樂隊規模最大的現場演出。在喧嚷、混亂中甲殼蟲樂隊自己甚至都無法聽到自己的音樂。他們的藝術被他們的流行淹死了。這預示著這樣的現實，保羅在回憶錄裏說，樂團開始走向末日。
宴會廳彌漫著顯而易見的焦慮。這距我那聲名狼藉的，悲傷地指出星巴克在偏離核心軌道的備忘錄走漏幾乎已經一年了。公司的股票價值仍在繼續滑落，我們的業績也逐日下跌，雖然財務報表已不再是我們的重點，但它們仍然是衡量我們健康的標準，不能忽視。
我用嚴肅的口氣，憂心忡忡地大聲問：“我們什麼時候聽不到自己的音樂了呢？”
是因為了4萬門店的競賽嗎？我們是什麼時候忘記自己的業務是圍繞著顧客和我們深愛的咖啡的？因為官僚主義和季度增長嗎？為什麼我們不能堅守自己的運營方式以及咖啡品質的標準呢？
沒有正確答案，當然，但是更加重要的是，我們都承認了星巴克已經迷失了方向。
通過夾在我白襯衫上的小麥克風，我的聲音在寂靜的宴會廳顯得格外洪亮。“讓我們對著鏡子說，‘女士們、先生們，讓我們誠實地彼此麵對。我們曾這樣做過，但後來就再沒有過，我們曾經堅守的平凡也銷聲匿跡了。’”為了證明公司重大轉變行動的承諾，我例舉七千美國門店為了再培訓濃縮咖啡而在一星期前停業的事實。我不知道在零售史上，或在世界的任何地方，有哪個公司有勇氣作出這樣的舉動。它將耗費我們數百萬美元，並且讓我們麵臨眾多支持者質疑這樣做的正確性。但是當我們回頭看去的時候，這將不僅是正確的，更是一個轉折點。
就好像是教練在激勵他的球隊準備開展他們人生中最大的一場比賽一樣，在此時空洞地鼓勵以及對過去的指責都沒有意義，此時，我們唯需要誠實地麵對自己的境況，更要樂觀地真心相信我們會度過難關的。我一直相信我們可以。在這三天的峰會結束的時候，所有與會者——那些監督星巴克業務的人們——也必須相信。
他們要相信我們的品牌、我們的目的，並且他們還要相信我們正要推行的全麵計劃，除非我們最高級領導人支持，在執行中明白他們的個人角色，然後布置給他們的團隊，否則轉變議程將無果而終。是的，我無法指望他們聽從我的指揮，而我唯一能做的就是堅持改革，然後請求或者贏得人們的支持。
那個早晨，我這樣結束了我的備忘：
一個星期前，我重新擔任CEO，我的孩子們問我：“爸爸，你為什麼要複職，你沒有必要這樣做。”我告訴他們，這是我生命中深愛的兩件事，我的家庭和星巴克公司。沒有什麼我不能為家庭做的，和這個房間裏的每個人一樣，我也能為公司做任何事。
我將承擔能夠負擔得起的最大責任。我將穿越並翻越每一個阻礙確保我們到達我們應到的地方……但是這個房間裏沒有人能單獨做到這一點，也包括我自己。在公司的曆史上，我們從來沒有像現在這麼需要彼此。
合夥人戴博·海（DubHay），先前是供貨商和葡萄酒愛好者，在咖啡業務上奮鬥了25年，曾經到過世界最遙遠的地區，還有彼得·吉本斯（PeterGibbons），務實的問題解決者，出生於蘇格蘭，曾三次拒絕了星巴克的邀請，在一家全球化學公司工作了22年，最終在2007年加入我們擔任生產總監。房間裏的每個人都有自己的故事和觀點。現在是時候讓我們同心協力共同奮鬥了。我說：“我們之所以要在這裏待三天，我想就是要確保達成我們為什麼存在的共識。”
當天午飯後的晚些時候，米歇爾·蓋斯（MichelleGass）走到我們麵前向我們說明並解釋了我們要充分實現的願景。
在過去的8個星期裏，得益於眾多的探討和辯論，轉變議程從標誌著我複職的三大支柱拓展成了更為全麵而緊湊的文件。這是一個清晰、具體的計劃，構建了公司的遠大目標並明確闡釋了我們應該如何來實現這個目標。所有都精簡在了一頁紙上。或許最重要的是，至少在我看來，就是轉變議程用語簡單，使公司的任何人——兼職咖啡師、門店經理、區域經理、部門主管——都能夠讀懂它，迅速明白我們的首要任務，並了解他們如何促成卓有成效的變革。我期望著議程能成為良好的向著既定目標前進的導航工具，能夠產生可衡量的結果。我真得感到我們就要達到目的了。
米歇爾帶頭完善轉變議程，同我、領導層的其他人以及SYPartners公司密切合作。自第一次頭腦風暴峰會議以來，該公司已經幫助我們提煉了我們的想法，並進行了多層麵上的討論。除了蘇珊·舒曼（SusanSchuman）和戴維·格裏克曼（DavidGlickman）以外，德維拉·漢利（DervalaHanley）一名戰略家，也加入了我們的團隊。
轉變議程能變成現在的樣子，都始於那個令人矚目的戰略願景。
我們的抱負
成為永垂不朽的大公司，在全球創建最著名和令人尊重的品牌，以激勵和培養人文精神而聞名。
在這項戰略願景之後是7個目標，我們也稱為“7大的舉動”，每一個都有其獲取成功的特定策略。
7大舉動
1.成為無可爭議的咖啡權威
星巴克不可能得到改良，除非我們能在核心業務上表現出眾並保持領先地位。我們要求每個星巴克人都能認識到我們在采購、烘焙和萃取咖啡時所展現出來的品質和激情。為了實現這一目標，我們需要講述自己的故事，以及改進我們意識濃縮咖啡飲品的品質以及物流，重新創造星巴克的鮮煮咖啡，推廣創新飲品，增加我們在的家庭咖啡市場上的份額。
2.吸引並激勵我們的合夥人。
每個合夥人都應該對咖啡充滿激情，從土壤到杯中的每一個過程，並擁有技能、熱忱，並且願意與顧客分享自己的專業知識。更進一步，我們將為所有層麵的業務合夥人提供顯著改善的職業培訓以及職業規劃。然後，再一次，星巴克將繼續發展意義深遠的、具開創性的醫療保險、利益以及激勵機製。