我一直相信一個強力的詞或短語可以有效地傳達企業的當務之急——並鼓舞士氣。最好的詞語從不空大或複雜，但卻充滿了情感和意義，不會讓我對自己和對別人的期望有什麼疑惑。在我的生涯中，我很少主動尋找合適的詞語，而是等它們來找我，往往在令人痛心的時刻，也許是在向滿屋的人發表講話的時刻，在發表慷慨激昂的即興演講的時刻，在私人會談的時候，有時是獨坐在廚房裏喝著一杯咖啡的時候。我想通過話語傳達的概念也許在意圖上是戰略性的，但詞語本身卻是我星巴克的愛的肺腑之言，我脫口而出之前先感知到它們。
邁克·厄爾曼（MikeUllman），星巴克的首席董事兼彭尼公司的資深CEO曾表示，溝通固然重要，但在逆境時則更為重要。確保信息精準，清晰並且必要的重申，更利於樹立願景，贏得信任。在星巴克混亂的曆史時期，我說的話和說話的方式，我相信，是激發合夥人的熱情、重植他們的信仰，以及重啟他們才華的關鍵。
根據定義，對於任何運作良好的零售業務，需要極其注重細節，特別是在創始時期。新興的公司每天必須有所產出，否者就會麵臨關門的風險。任何增加或者減少銷售利潤的微小潛在因素——每個產品的質量，每個客戶的反饋，每位員工的態度，每筆成本的支出——都要堅定不移地關注。
2008年，我非常強烈地感到，許多星巴克人不再專注於我們的業務細節。雖然當時存在著明顯的局限，我們太過依賴這個價值數十億美元的全球性組織的領導層，而我們，作為一個集體，向相反的方向偏離的太遠。我們曾盲目過，例如，專注於全國或全球的銷售業績和快速擴張，當我們的銷售業績上升後，我們假設個別的業務——物流、合夥人資源、整個地理區域——都是健康的。
就像一個醫生每年都檢測病人的身高和體重，卻不檢查血壓，心率一樣，星巴克也沒有在關係到長期健康的細節水平上診斷自己。我們以每季度正式開業的門店數量來預測未來的成功，卻沒有花時間來探討是否每個門店都確實可以盈利。我們隻考慮到數百萬顧客以及上千家門店而忽視了每位顧客、合夥人和每杯咖啡。
有了這樣的自負心態——許多小事，危險的事情，都從我們的視線中悄悄溜走，或至少不被承認。某杯不完美的咖啡，某個不合格的經理，或者某個位置欠佳的門店怎麼能影響我們數萬門店提供的數以百萬杯的咖啡呢？
我們忽略了“每個”加起來的力量。
讓我們領導人及我本人放棄宏觀的視野，用更嚴格的，更注重細節的心態和方式來考慮我們的業務是我最早的挑戰之一。不難理解一個價值近100億美元的零售商根本無法理解某一個為生存而戰的商人的運營觀點。但每個星巴克門店不都是一個商人嗎？是的，以我的立場來講，我堅定地認為，我們必須設身處地地想想。
“當你開始創業時，起點不能太高，因為你承擔不起，”某天，我向滿屋的高層領導如是說，“回歸我們的根本業務，回歸大地是極其重要的，”我不由自主地說，“讓我們把雙手深入到泥土中！”我發出真誠的懇求，並將雙手放在胸前。我堅持使用這種方式，因為它蘊含著更深的含意，從那天起，我一遍又一遍地重複它，無論在什麼級別的員工麵前。
事實上，有一天當我路過星巴克的建築師和設計師的辦公室時，一張海報吸引了我，我停住了腳步。海報上是一雙沾滿汙垢的手，掌心向上，並寫著一句話：“世界屬於那些不怕弄髒手的少數人。”我借用了這張海報並拿到第八層，我把它貼在對我們會議室的牆上，這樣星巴克的管理團隊每次開會時都能看到它。
這句——不怕髒，不怕泥濘，回歸根本業務——的話在公司內部自上往下傳達。我認為人們可以根據自己的層次解讀它，並立即明白他們要做不同的事。這並不是規定他們必須做到的，隻是樹立了某種期望。
當然，話語本身是不夠的，我也感覺到公司內部的人需要看到並且聯絡到我，時常地。我一定要有親和力，並無處不在，比我在星巴克以前的整個職業生涯都要多。
站出來，傾聽，與星巴克的合夥人交談，是一個能讓我回歸大地的方式。