“你必須承認，消費正在衰退。”2008年的1月30日下午，我在星巴克的第一季度利潤電話會議上說。
從12月底到現在，我就已經預料到了這艱難的一天，重任CEO的頭三個星期，主持著董事會議時，我努力調動起樂觀的態度，來麵對那麼多的不滿情緒。
隻有1%。這就是我們少得可憐的同店銷售——這對於衡量全麵的零售是否成功非常重要——它在我們財政年的頭三個月表現的有所上升。在連續16年的5%或更好的銷售業績後，現在銳減至1%。這是星巴克自1992年上市後最差的表現了。在辦公室裏，我個人的挫敗感是我決心將星巴克重新拉上頂峰的動力，盡管每天都麵臨新的挑戰。我總覺，倘若我和我們的團隊都能爭分奪秒地修複沉船，同時修複它的航線和並揚帆遠航，那麼無論經濟水域是高是低，都奈何不了它。
外界，似乎金融機構做什麼都不可能挽救經濟的頹勢，持續的失敗。由於虧損巨大，美國最大的抵押貸款機構國家金融服務公司（CountrywideFinancial）被美國銀行冒險以40億美元將其收購。1月15日，銀行業巨頭花旗集團公布了曆史上最大的季度虧損報告，損失高達98億美元。不到一個星期後，股市出現了六年來單日最大跌幅。這些以及其他嚴峻的趨勢——緊縮的信貸政策，抵押品贖回權的取消，食品和汽油價格上漲，失業人數上升——更加助長了經濟的不確定性。消費者信心持續下滑，人們開始限製必需品的開支。
星巴克並不是唯一受到影響的零售商。家得寶（HomeDepot）開始關閉一些店鋪，諾德斯特龍等高檔百貨公司（Nordstrom）的銷售急速下滑。即使消費者的最愛塔吉特百貨公司（Target）和沃爾瑪都發布了低於預期的同店銷售數據。
除了星巴克令人失望的銷售業績外，在利潤會議上，我還要我還要宣布兩個出人意料的聲明——這肯定會疏遠顧客和投資者與我們的關係。
第一個是我單方麵作出的選擇。
“到2008財年結束時，我們將停止在北美地區門店銷售加熱的早餐三明治。”我不無得意地對著話筒說。畢竟，這是一年多來我一直想推行的，但礙於董事會主席的職務卻未能實現的改變。不考慮三明治的忠誠擁躉，以及星巴克高管的反對，我相信這是正確的。“我們會換上別的。”我再次向分析師們重申，他們顧及著三明治對銷售的影響，畢竟這占了3700家門店約3%的銷售額。
這天第二個出人預料的公告爭議更大，至少是在金融界：我說，星巴克將不再公布同店銷售額。我們將不再公布銷售業績。如果那些分析家們沒有克製住自己的話，我很可能聽到眾多的抱怨聲，更不要提憤怒的粗話了。
我真的很想知道，投資銀行瑞士聯合銀行的戴維·帕爾默（DavidPalmer），他直言不諱地問道，“為什麼你認為此時宣布不公開披露能幫助你的股票、公司、投資者或者其他人呢？”
我和戴維都讚同財務報表可以作為衡量零售業健康與否的恰當指標。但是，對於星巴克而言，財務報報表並不能全麵囊括公司在雜貨店出售袋裝咖啡原豆，或者是在我們千餘家授權商店內的飲料銷售收入，如超級市場、書店和機場。在我們蓬勃發展階段，這種差距並沒有多大意義，但如果我們在美國本土的同店銷售額繼續下滑，我們在其他地方就無法獲得任何銷售業績。
但是讓我決定取消季度財報披露還有一個更為重要的原因，這就是它們是我們轉型期的危險敵人。我們幾乎連續200個月都公布了積極的財務報表，這在零售界是聞所未聞的。當我們在2006年和2007年以越來越快的速度增長時，為了保持積極的財務增長業績而催生了拙劣的經營決策，導致我們偏離了核心。
從這種“報表效應”中，我們可以看到無數的惡果，盡管它們看上去都微不足道。有一次，我走進一家門店，震驚地看到店內銷售的毛絨動物玩具越來越多。“這是什麼？”我問那沮喪的門店經理，手指著一堆大眼睛的但決與咖啡無幹的可愛玩具。該經理想都沒想就說：“它們對銷售額的增長以及擴大銷售總額有著極大的貢獻。”這種心態，已無處不在，並且非常危險。
取消公開財務報表是我努力在向星巴克的合夥人傳遞一個信息：我們將轉變公司的內涵，忠於我們咖啡的核心業務，做那些對顧客最有利的，而不是對財務報表最有利的事。
金融界對此並不感到高興，因為這最新的波動讓他們更難評估我們目前的表現，以及預測星巴克未來的走向。許多人指責我們的懦弱。但與之相反，我並不試圖表現得傲慢或者裝糊塗抑或圓滑。我隻是，無論如何，試圖在公司內部確立的新的優先事項。