麵對這樣的結果，星巴克的高管們需要更多的信心以確信我們可以真正地改變公司。我相信，曾與我共同完成轉變議程的米歇爾和克裏夫，也會同意我的看法，但是並非我們團隊中的所有人都會相信，或是有能力執行我所提出的計劃。我記得當我重新獲得公司的控製權時，另一位重新擔任CEO的人告訴我：“你的大部分高層領導人將在一年內消失或更新。”
他的預言已經實現了。除了讓克裏夫主持美國業務，任命米歇爾為全球戰略主管，任命克裏斯為臨時技術總監，任命切特·酷奇納德為合夥人項目負責人外，我最近還說服了星巴克最有才華的前領導人兼出色的建築師亞瑟·魯賓菲爾德（ArthurRubinfeld）重新擔任全球發展部的總裁，主管我們的房地產投資，新門店的設計和創意理念。他最緊急的任務是審查我們目前的零售業投資，這項工作的結果——關閉門店——可能會給公司內外的很多人造成巨大的痛苦。
這是個混亂的時期。領導星巴克仍然需要保持微妙的平衡，在我授權投資改善顧客體驗、提高銷售的同時，還要堅持降低成本和管理費用，特別是在那些同我們核心業務沒有直接關係的領域的開銷。
在第二季度盈虧會議中，我甚至有點要精神分裂了。一方麵，我期待星巴克的複興，另一方麵，我所彙報的東西感覺起來好像慢性死亡。
在解釋公司本周早些時候宣布的另一個重要而對許多人是非常突然的決定之前，我告訴金融界，“沒有什麼東西是神聖不可侵犯的。”
星巴克將要整頓其娛樂戰略。
削減這方麵的經費對我來說是特別痛苦的，特別是作為主席，我從一開始就看好娛樂，將它看作是一個品牌的自然延伸，後來與唱片公司簽訂協議，參與電影業和其他與咖啡不相關的產業。現在我們大部分人都很清楚，娛樂集團目前的發展，同我們的新使命和經濟現實極不符合，分散了我們的精力。該集團的總裁確實很有創意，曾經取得過許多成功，現在已經離開了公司，其他的許多有才華的人也都離開了公司。
我並不打算放棄星巴克已經建立起來的文化主宰者的角色，各種各樣的音樂和書籍仍然是星巴克體驗的一部分。我們必須接受一個重新界定過，更物有所值的角色。同時利用AT＆T的無線上網服務、蘋果公司的庫存技術、康科德唱片公司的唱片、威廉莫裏斯經紀公司的圖書。我讓克裏斯·布魯茲（ChrisBruzzo）監管娛樂部門，並同意重新將其重心放在數碼技術、CD編輯和書籍上。
第二季度仍然存在一些亮點。我們門店的消費品（CPG）業務——主要是烘焙咖啡和泰舒茶（Tazo）——都在增長，所以消費品的營業收入也在增長。自從三個星期前派克市場烘焙咖啡的推出以來，鮮煮咖啡的銷售也有了明顯的上升，尤其是在鮮煮咖啡最大的市場東部地區。派克市場烘焙咖啡已經成為我們的頭號的全豆咖啡。
至於競爭對手，我們的內部研究表明我們沒有輸給任何一個公司，如麥當勞。這是個好消息，但我們必須意識到，還需要同公眾的意識以及快餐業巨頭咄咄逼人的營銷預算作鬥爭。
我們的研究還表明，我們自身的問題不是我們銷售額下降的主要原因。“經濟是人們不再頻繁光顧的主要原因，或是不來的目的。”當雷曼兄弟公司的分析師傑弗裏·伯恩斯坦（JeffreyBernstein）追問經濟效益對顧客在星巴克消費的影響時，我如是說。
在會議中，有一件極具諷刺意味的事情沒能逃過我的眼睛。雷曼兄弟公司，美國第四大投資公司，正由於市場對其財務穩定性的嚴肅質疑和股票的持續貶值正身處危機之中。雷曼並不孤單，美國其他巨型金融機構，像AIG和貝爾斯登（BearSteams）正在崩潰，他們的風險投資是席卷全國的信貸危機的原由！華爾街正在帶著我們其他人一起崩潰。
那麼，為什麼我感覺星巴克像是一隻出氣筒？
“4美元的拿鐵”——這個不真實的口號讓星巴克在節儉時代成為浪費的符號——它並不是消費者在這個經濟動蕩時期的敵人，但它肯定很容易成為攻擊目標。
即使有時感覺自己就像在風中失去了方向，但我仍然拒絕屈從於不斷增長的外部壓力，我要專注於一切能讓公司前進的事情。