“我很抱歉。”
在幾百名星巴克合夥人麵前，我說話速度比平常慢了一些。“如果這個房間裏的任何人認為過去幾周發生的事情，特別是我們昨天做的那些，讓公司的文化和價值觀蒙受了損失，那麼我道歉。”
我們的合夥人摩肩接踵地擠滿了整個支持中心的九層，甚至多得都站到了樓梯和八樓的公共區域，他們有的席地而坐，有的交叉雙臂站在那裏，他們凝視著我所在的講台。
“這是我們不得不做出的決定，”我解釋道，“雖然我們也覺得很遺憾。”
截止到前一天，7月29日的星期二，星巴克咖啡公司已經淘汰了1000個非門店崗位，整個企業有550人被辭退。其中180人是大西雅圖地區的合夥人，許多人曾在支持中心工作過。
我們盡可能地對每個離職合夥人進行麵對麵的引導，整整一天，各部門的經理與我們的合夥人資源專家一起，進行了一係列他們職業生涯中最艱難的談話，溫和地通知各位夥伴抑或朋友不用再來星巴克工作了。被解雇的合夥人們回到了自己的辦公桌前，在幾小時內收拾各自的物品，從自己的電腦中下載那些他們需要的信息，最後道別。如果他們願意，也可以在周末回來，收拾自己的物品。我們允許他們自己安排離開要做的事情，沒有派保安人員監督，還為他們提供再就業援助，幫他們重新找到適合自己的位置，並引導他們向前看，給予他們新的電子郵件帳戶和訪問我們的員工援助方案的權限。我們公平地對待他們，根據他們的職位和工齡分發各自的遣散費和福利。一切都在默默中完成。
我在自己的辦公室裏私下與幾個要離開的合夥人談話，然後我在公司裏走了一圈。人們含著淚水，擁抱著與同事告別。
“這不是針對個人的。”我們告訴離職的合夥人。
不過當然，解雇是關乎個人的事，每一個人。這對於那些決策者和消息傳達者都是切身的，對於那些許多年來一直為建立品牌做貢獻的人以及剛剛加入公司的人也是切身的，對於那數百個無疑將受到影響的家庭是切身的，對於那些有抵押貸款、欠費賬單、以及孩子們生日即將到來的父母是切身的，對於那些打算買房子或者僅僅是買雜貨的夫婦、那些自己養活自己的男人或者女人，對於那些需要還清貸款、補給家庭成員、或為退休而儲蓄的人都是切身的。還有，對於那些指望著星巴克的醫療保險或這幼兒補貼，或者夢想著靠401（K）賬戶以及公司股票生活的人都是切身的。
我不能夠設身處地地為他們著想了。我隻能告訴你們，我必須承擔起這個巨大的責任，引導星巴克度過這從未麵臨過的、自一月份我複職以來經濟形勢一直持續惡化的、最嚴峻的時期。
由於美國的工資水平持平，消費者債務居高不下，天然氣成本上升，以及失業人口日益增加。2008年6月，美國的失業率已攀升至5.5%，達到了2004年10月以來的最高水平。星巴克不是唯一重組的企業，人們最後一次收拾好財物，拿著身份證等在電梯旁邊，而生命中也再沒有什麼事比工作日中途回家去思考一個不確定的未來更切身的了，所以生命中似乎沒有比這更切身了。
這次裁員對那些留下來的，今天仍站在我麵前的合夥人，也是一種衝擊。我演講時並不感到緊張，隻是留意撫慰這個非常苦澀而悲傷的場麵，同時意識到公司正經曆著現實中緊迫的挑戰，星巴克人需要繼續前進的信心，我們一定要翻過這一頁。
不同於其他，這對星巴克咖啡公司而言是決定性的時刻，也是艱難而令人難以平靜的時刻，所以我才利用昨天專門處理這件事。讓那些充滿激情、才華橫溢、應得到幫助的合夥人離開我們的公司，這個決定是我預料不到的，它也令我措手不及……我知道人們會憤怒和悲痛，我也知道人們會失去理智。但我不得不作出這艱難的抉擇[並考慮]公司長期的可持續發展。我們的收入和利潤都必須同較低的成本結構相關連，否則我們會陷入更糟糕的局麵。我們這個月的客流量已經比上個月減少了，而上個月的又比的上上個月的少了。我們沒有看到新顧客光臨我們的門店。
那麼問題是，我們該如何應對呢？
除了正在實施的刺激顧客需求和扭轉負客流量的許多舉措，我們還必須控製公司的成本。關閉門店和提升效率隻是個開始，我們需要更大程度地削減開支。
星巴克不在那些自恃勢力強大而不擔心倒閉的國際金融機構的陣營中，我們從來都不是不負責任的消耗者。但或許是我們自以為太出色了，不至於倒閉，我們的工作或者運營才會失去理智。我們很少認真地花時間去回顧與反思過去，也很少質疑自己是否將我們的資源優勢發揮到了最大。
西雅圖的情況類似於克裏夫在門店目睹的情況。我們的領導和團隊總是忙得不可開交，長時間將自己置於越來越大的壓力下，但他們的工作量——像等待被填滿的空杯子——仍堆放在那。在我們的門店，不是重新考慮如何提升咖啡師萃取咖啡或調製飲品的質量，我們常常增加人們的工作量，或者在有些情況下讓顧客容忍不太完美的飲品。同樣地，在我們的辦公室——為了配合新店的開張步伐——我們著眼於短期的壓力而增加員工。更具體地說，每一家新店開業，我們的供應鏈組織（SCO）就承擔著更大的提供材料和設備的壓力。由於SCO的運作太快，它根本沒有時間權衡成本效益，以最恰當的方式同供應商合作發貨。SCO沒有錯，也不孤單。我們多數業務單位都在奮力追求他們滿意的的最佳目標，但卻並非都采用了最佳的工作方法。
在吉姆·唐納德任CEO的兩年間，他已經認識到星巴克的成本管理缺乏力度，並敦促公司，正如他所說的那樣，“培養新的技能”，並且收緊支出。但大幅度的削減卻從來沒有完全實現過，部分原因是不存在推行緊縮政策的迫切需要，直到現在。公司銷售額的急速下降——七月份銷售報表又羞愧地呈現7%的負增長——這暴露了我們頑固的無效率運營。我們要打開細化利潤的先河，領導班子和我一致認為星巴克隻能從我們的永久性成本賬戶上果斷地注銷數千萬美元資產，這就意味著要減少我們的員工隊伍。
那個月早些時候，為期一天的會議在緊張地召開開，領導團隊，排除一些阻力，已經艱難地作出了決定，讓各業務部門降低其成本的百分比。沒有人規定某人或多少人應該離開。為減輕痛苦，我必須讓自己堅信，我是在犧牲一小部分人以保全大部分人來拯救我們的公司。如果我要提高公司的長期價值，我就不得不做出這個艱難的選擇。最終，我下定了決心。