星巴克從一開始的任務就是建立一個與眾不同的公司，一個可以平衡利潤和社會良知的公司。等式的盈利那邊所受到的危機沒有比2008年秋更為嚴重的了。
9月，星巴克的第四季度結束時，利潤大跌97%至540萬美元。這一年，收入下降了53%，跌到3.16億美元。雖然其中包括1.05億美元與重組和改造相關的一次性費用，但如果沒有這些費用，公司仍然處在每股比預期收益低4美分的情況。
我們的前景也十分黯淡。我們公開預測，2009年，如果主要原料如汽油和食品的成本持續上升，房屋價值和信貸繼續萎縮，那麼我們的銷售額反彈將是緩慢的。隨著金融危機蔓延至歐洲和亞洲，我們也撤銷了先前宣布的在海外開設盡可能多的新門店的計劃。我們的銷售業績為負百分之八，非常接近困擾著其他零售商的兩位數字的跌幅。
因為公司內部或外部沒有人知道經濟形勢可能會多麼糟糕，星巴克的董事會帶領我們做好了最壞的打算，並且提出了前所未有的要求，讓領導小組做一個財政模型，如果我們的同比門店銷售額下滑至負百分之十五，甚至負百分之二十，會出現什麼情況。這是一個令人不寒而栗的要求。單是這次演習就說明了我們的困境，一旦我們測算一下，顯而易見的，如果銷售下降到這種水平，星巴克咖啡公司將陷入非常，非常大的麻煩之中。簡而言之，我們收入的下降速度甚至超過了我們的銷售降幅。
除此之外，董事會還要求我們進一步削減成本，指令是“深入下去”。
早在2008年4月，我們就緊縮過一次，當時領導小組同意減少1.5億美元以上的開支，那個決定部分導致了7月的門店關閉和裁員。已經采取的行動將在2009財年節約2.05億美元左右。但是這還不夠，在預定的11月董事會會議前一周，各部門重新預算，從零支出開始，埋頭估計每一個項目的合理開支。
我們拚命工作，尋找方法來減少我們的成本結構。我們麵臨的挑戰既有金融方麵的，又有情感方麵的。我們問自己，如何削減開支才不會影響到消費者，不會巧改變公司的文化和價值觀。平衡星巴克的財政責任和我們的責任，不辜負我們合夥人的期望，這與其說是科學，不如說是藝術，這是一場持續的鬥爭，每次我們坐下來談論具體的削減時，總會發生爭論。
然而，說到我們的後端基礎設施，盡管星巴克的運營從來都不奢侈，隻是比較散漫，我們很快就輕易發現，我們卻從來沒有尋求一個有意義的持久的方式。在SCO，彼得的盡職調查顯示，經營成本——日常供應鏈的運作開支，每年竟高達1億美元，這是一個失控的開支，他後來稱之為“超級油輪”，他堅持到2009年1月要停止這種運營方式。彼得進一步致力於削減生產和物流成本2500萬美元，在采購儲存方麵削減7500萬美元。
克裏夫和他的美國團隊檢驗我們門店的單位經濟時，他們致力於減少浪費的開支，包括沒賣出的食品、咖啡和牛奶。另外削減7500萬美元的勞動開支，並不是裁員，而是整體改造何時以及如何完成我們的店內工作。更具體地說，克裏夫和他的團隊已經采用了精益求精的技術，簡化並優化了咖啡師的工作，在早上繁忙時段，加快服務速度。下午，客戶減少時，相應地減少工作時間，從而最大化地利用咖啡師的時間和精力，實現高效的運營。區域經理一度關注開設新店，現在應關注改善現有門店了。
如此深刻的成本分析，對公司及其管理層而言，是非常健康的過程。我們無法控製經濟，但我們可以更好地發揮我們經營公司的控製權。不僅僅減少或凍結新的支出，而且設計成本更低的運營模式。甚至有一次，我們又恢複了星巴克體驗，把視覺享受和品質以及合夥人的工作結合起來，即使當我們麵向客戶倡議取得了成功，我們仍需要以全新的精神投入到長期的工作中，隻有這樣我們才能生存下去。
最終，領導班子十分自信，我們可以永久削減4億美元的成本。
11月，我們告訴董事會，這是B計劃。
不，董事會作出回應，這應該是你們新的A計劃。
董事會的存在不是為了管理公司，而是為了確保公司管理得好。
我認為，董事完全透明是最好的，這樣他們能夠提供切合實際的指導，以局外人的角度來進一步推動公司管理的發展。例如，在2008年春天，當我們製定最終的轉變議程時，星巴克的董事會一直幫助我和米歇爾更清楚地闡明我們的總體目標和裏程碑。