即使過了這麼多年，咖啡仍然能夠使我驚喜。
2010年1月，我和咖啡部的戴博·海（DubHay）和安德魯·李曼（AndrewLinnemann）一起坐下來，要求他們為我們的40周年紀念，創造一種非常特殊的混合產品。我希望，這種咖啡能夠折射出我們的曆史，體現一個咖啡公司最獨特的品質精華，並符合我們最忠實合夥人和客戶的口味。我希望，這種咖啡既具備星巴克的特質，又與我們以往的產品不同。這種咖啡的香味，既不像派克市場咖啡（PikePlaceRoast）那麼柔和，又不像我們夢寐以求的聖誕混合咖啡（ChristmasBlend）那麼濃烈，而是給人一種明確的大膽的強勁感。
選擇咖啡豆的頭腦風暴開始了。
首先，咖啡團隊選擇成熟的蘇門答臘咖啡豆（Sumatra），因為蒸煮咖啡散發出濃鬱的雪鬆和香料的香味已成為星巴克的一個典型特點。其次，是哥倫比亞豆（Colombian），不僅僅是因為該國南部納裏尼奧（Nari·o）地區稠密、高產的咖啡豆，是我們生產廣受歡迎的混合咖啡的基本原料，而且也因為哥倫比亞是星巴克首次積極參與社會公益活動改善農民生活的國家。接下來，是來自埃塞俄比亞（Ethiopia）自然曬幹的咖啡豆，因為該豆的漿果香氣濃烈，甚至在品嚐前，就知道不同於其他任何一種咖啡。最後，是產自巴布亞新幾內亞（PapuaNewGuinea）偏遠咖啡農場的合成豆，一開始我們就銷售這種豆製成的咖啡了。
這個組合相當有風險。想要采購我們在2011年初全球焙燒和流通過程中需要的埃塞俄比亞豆，在速度、質量、數量上都相當困難。而且，我們以前幾乎沒研製出一種混合咖啡，即由成熟的咖啡豆和自然曬幹成櫻桃皮一樣的咖啡豆混合而成的。口味上衝突。但是，經過5個月的小批量試驗，一如既往地，咖啡團隊成功了，找到了正確的流程。他們先單獨烘焙埃塞俄比亞（Ethiopia）豆，再用巴布亞新幾內亞（PapuaNewGuinea）豆去平衡口味。2010年10月，我們收到了最後一批埃塞俄比亞豆，完全符合我們的高標準，因而每個人都鬆了口氣。
我站在我辦公室對麵的品嚐室裏，首次品嚐了那種新的混合咖啡。我先嚐了雪鬆香味，然後是濃鬱的果香味，最後是恰到好處的酸味。
“這正是我想要的。”我對戴博·海（DubHay）、安德魯·李曼（AndrewLinnemann），道格·郞沃西（DougLangworthy）說。這次研發是由道格主管的。“這是一個偉大的，大膽的，令人傾倒的咖啡。”這真是太棒了。我們互相擁抱、握手，我還帶了些回家，用法式萃取法衝給雪莉還有我自己喝。第二天早上喝咖啡時，我知道這正是我所期待的，是我以前從未喝過的。
我寫了一份電子郵件向星巴克以及咖啡部的領導團隊致謝。“在過去的24小時裏，我喝了兩杯極品咖啡，一次是在昨天的品嚐室，一次是在今天早上5：30的時候。我很自豪，感謝你們辛勤工作，研製出如此特別的咖啡，非常適合這次的紀念慶典活動。”
或許，我們把它命名為貢品混合咖啡（TributeBlend），就更合適了。
當我在2010年秋寫下這些文字時，正是品嚐了貢品混合咖啡幾周後，星巴克和我都發現我們正處於鼎盛時期。
首先，用這本書記錄我們改革的過程已經接近尾聲了。重溫這兩年，給了我一個機會，思考這次不平常的旅程。我真誠希望這本書內容豐富，並且能夠激勵其他人探索在自己以及其組織尚未挖掘的潛力。是的，在當今不斷變化、複雜的世界，我們很有可能經曆成功，失敗，再次成功，奪回失去的夢想，成就更大的夢想，並取得成功。在星巴克，最重要的是我們的指導原則，以及支撐它的企業文化。
星巴克重新達到了其企業文化所倡導的創造力和紀律，創業精神和流程，以及嚴格的創新之間的平衡。但是，過去兩年的經曆告訴我們，也許最重要的是我們獲得的信心，我們相信，麵臨困難，我們依然能夠堅持我們的價值觀。在動蕩的旅程中，隻有堅守這些價值觀念，我們才能夠穩步前進。在公司成長的過程中，我們經營業務的方式，也給我們的合夥人帶來自豪感，點燃他們積極參與的激情。
人才將永遠是我們最重要的資產，也是星巴克的競爭優勢。因此，在我們40周年慶的高潮，在進軍2011年時，我們認為最重要的是，怎樣紀念這個日子，才能讓我們的合夥人感到光榮，而推出貢品混合咖啡（TributeBlend）隻是其中的一種方式。
成長的新藍圖
2010年9月，在星巴克創造了曆史上最盈利的財政季度。在2010財政年度，星巴克的收益增長達到了創紀錄的107億美元，我們的營業收入從8.57億美元增長到了14億美元，較2009財政年度增加了5.62億美元。我們全年的營業毛利增長了13.3%，創下了曆史的最高點，比我們2005財政年度的12.3%有了顯著提高。這些成果激勵我們向近10萬門店及烘焙工廠的合夥人分發特別紅利。
2010年第四季度的記錄不隻說明了這一年出色表現的結束，它同時也是星巴克曆史上一個決定性的時期。我為我們的合夥人感到了空前的自豪。雖然我從來沒有盡情享受慶祝活動，我們公司的表現讓我暫時停下腳步，放下日常業務，反思經驗教訓，以及它們對未來的意義。今天，我們看到了即將來臨的新的可能性。我們可以繼續發展壯大公司，進一步增強文化，用很少人能想象到的方式改進星巴克。
增長，我們現在都非常清楚，並不是一個戰略，而是一個戰術。我們過去的戰略是混亂無紀律的增長，因而迷失了方向，但我們不會再采用過去的策略來發展公司了。
總之，今天，星巴克的目標是成為一個與眾不同的公司。
當然，采購、烘焙、提供最優質的咖啡將永遠是我們的核心。我們將繼續在我們的零售門店和星巴克體驗上投資。這些門店是我們的基礎，但是現在我們要以隻有星巴克能做得到的方式向前走得更遠。
二十多年來，我一直認為，每個公司都必須推動自我更新和改造，不斷挑戰現狀。對星巴克而言，這樣做意味著我們要想的更大更遠，嚐試以前從未走過的路。2008年3月，我們公布了七個目標，其中一個是轉變議程，它提出轉型的一個關鍵是：創造符合公司核心和咖啡價值的創新增長平台。今天，我們不僅要做到這一點，還要繼續研發新產品，生產更多形式的咖啡，可在我們的零門店或者門店之外銷售，所有這些都是我們發展壯大的關鍵所在。
VIA的成功證明，我們既可以創造新的產品類型，又可以提高咖啡吧的質量。上市剛十個月，VIA在美國的銷售額就達到了1億美元。有數據顯示，隻有約3%的美國產品上市第一年銷售額能超過5000萬美元，0.3%的能超過1億美元，這些數據來自SymphonyIRI（SymphonyIRIGroup），一家專攻零售和消費產品業的研究和谘詢公司。但是，VIA不隻是一種產品，它更是一個品牌平台。到2010年9月，我們已成功推出VIA脫咖啡因咖啡（VIAdecaf）、冰咖啡（icedcoffee）、香草味VIA（flavoredVIAinvanilla）、摩卡（mocha）、焦糖咖啡（caramel）、肉桂香味VIA（cinnamonspice）。也許最令人吃驚的是，顧客大都把VIA作為一種單一服務，代替了自製咖啡和；單一服務是一個巨大的範疇，過去星巴克在這方麵相當落後，但是今天，我們正在成為其重要一員，不僅僅是提供VIA的單一服務。
我的朋友唐·瓦倫西亞（DonValencia）確實很有遠見，但我想，他可能從未想到，他曾稱之為JAWS（隻需加水和攪拌）的產品，有一天會實現10億美元的全球銷售額。
在這方麵，VIA將不會“孤單”。星巴克設想建立一個10億美元的品牌組合，其中包括西雅圖極品咖啡（Seattle’sBestCoffee，SBC）。2009年推出SBC還不到一年，我們已經對該品牌的外觀、感覺和戰略進行了徹底改變。在米歇爾（Michelle）的領導下，西雅圖極品咖啡增加了更多的零售概念和包裝產品，積極擴大其市場份額。目前，西雅圖極品咖啡在4萬多銷售點進行銷售，比2009年秋季增加了十倍，包括賽百味（Subway），漢堡王（BurgerKing），和AMC電影院（AMCmovietheaters），以及550個零售網點，如鮑德斯書店（Borders）。
正如我們尚未挖掘出西雅圖極品咖啡的潛力一樣，星巴克也沒有充分利用，充分挖掘我們的大眾消費品（consumerpackagedgoods，CPG）業務，這其中包括星巴克的品牌產品，如罐裝咖啡、即飲飲料、優質冰淇淋，以及泰舒茶（Tazoteas）。
2010年，大眾消費品業務（CPG）全球市值7億美元，相當可觀，但是還遠沒有實現它可以或者應該取得的業績。在傑夫·漢斯伯裏（JeffHansberry）的領導下，他在2010年6月成為我們的大眾消費品業務總監，CPG業務在速度和規模上都平穩增長，比以往任何時候都更加顯著。傑夫有著豐富的工作經驗，他曾經在寶潔（ProctorGamble）工作了17年，又在美國嘉露酒莊（E.J.GalloWinery）任過職。因此，星巴克正在建立一個全球性的大眾消費品組織，在能力、拓展和對消費者的理解方麵反映我們的零售業務。
但是，最關鍵的是，我們如何將星巴克的大眾消費品業務和我們的零售店、強大的客戶交流工具、資源結合起來。我們需要考慮：
有些公司，和我們一樣，擁有巨大的全球零售網絡。
其他公司，像我們這樣，通過世界各地的商店銷售產品。
還有幾個公司在與客戶建立情感聯係方麵非常出色，而這也是我們已經學著去做的。
但是，隻有星巴克這三點都做到了。我們逐漸看到，未來，三條途徑互相補充，形成一個良性循環，使我們能夠進入市場，並以獨特的方式發展壯大公司。我們有兩大優勢為我們的未來創造條件。我們希望將來可以在零售店以及其他分銷渠道，如商店，為顧客創造新的消費品和消費方式。這兩大優勢是：其一，我們數以千計的門店合夥人所營造的良好客戶關係；其二，通過數字平台和忠誠卡計劃加深的客戶聯係。
同樣，推出VIA時也體現出了這兩大優勢。VIA在我們的零售店以及其他銷售點，都得到了顧客的認可，大家願意嚐試這種新產品，VIA的銷量很可觀。這次成功就取決於我們所具備的那兩大優勢。一，我們的客戶信任我們的合夥人及咖啡；二，我們的網上業務和忠誠計劃創造了同客戶的良好關係。總之，我們一致通過采取多樣化、互補的營銷渠道使VIA成功上市。
很少有，如果有的話，其他零售品牌能夠通過其核心零售店之外的多樣化的分銷渠道，在世界留下深遠的足跡。不過，我相信，這是星巴克的天命。
因此，就是這一戰略構想引領我們開創了星巴克的下一個新篇章。但是，如果首先我們沒有成功改革，穩固我們在美國市場的零售業務和品牌力度，我們就無法翻開新篇章。這是我們保持生機，不斷成長的基礎。
實現轉型
正如沒有任何一個單獨的產品、個人或者創新能夠決定星巴克的未來一樣，也沒有一件事能夠改變公司，使之實現前所未有的成長。自從我再次擔任CEO以來，許多持久的創新開始紮根、開花，每一個都幫助我們實現在2008年初確定的轉變議程目標。
總結前麵所述，我想重溫這些目標，並為我們今後的路程作規劃，繼續創新。我相信，隻有這樣做，才能促進我們公司的完整循環，才能解釋我們製定、執行的計劃，不僅可以改變我們的業務模式，而且還可以增強我們的能力，追求我們構想的可持續盈利的增長。
重溫這些創新，也是讚揚我們合夥人辛勤工作和積極鑽研的一種很好的方式。沒有他們，星巴克今天就不會在這裏。
成為無可爭議的咖啡界權威
從第一天起，我就知道如果我們不能在我們的核心業務上表現突出，我們就不可能改造公司。所以，我們的目標由最初的意式濃縮咖啡培訓，逐漸發展為研究創新產品，從而提高我們現釀咖啡和意式咖啡的質量以及工作效率。今天，我們的客戶告訴我們，我們的現釀咖啡還有以意式咖啡為基礎製成的咖啡飲品更好喝了，味道也更加一致了，明顯比兩年前要好。想驗證，就喝一杯嚐嚐。
派克市場咖啡（PikePlaceRoast）自2008年4月星巴克表示要推出香味淡的混合咖啡以來，我們已經銷售了10億杯派克市場咖啡。今天，這個取得突破性進展的咖啡是我們最暢銷的極品咖啡。
我們也不再向我們的門店運送任何提前研磨好的咖啡豆，相反，我們隻是在新泡一壺咖啡前研磨咖啡豆，包括原咖啡豆和去咖啡因豆。這意味著我們的咖啡更新鮮，而且對像我這樣的商人而言，現磨咖啡的濃鬱香氣，再次整天彌漫在我們的門店中，這讓我很開心。
馬斯特納咖啡機（TheMastrena），在美國，我們近70%的門店配備了這種高雅的咖啡機，也正在向世界其他分店推廣。有了它，我們的咖啡師可以更好地控製流程，烹煮牛奶，而且，他們能夠更充分地與顧客互動，因為他們在等待的時候，可以在吧台另一邊與顧客進行眼神交流。
三葉草（Clover）咖啡機，這種卓越的小型咖啡機產於西雅圖的巴拉德（Ballard）地區。它所製作的咖啡，是美國和加拿大一些城市中一百多家門店裏五大最暢銷的飲料之一。三葉草（Clover）正在許多地方開辟市場，使客戶有機會體味我們的傳統混合咖啡的細微區別，享受小杯充滿異國情調的（StarbucksReservecoffees）口味。
點燃客戶對我們的依戀之情
人們繼續因咖啡和人際交往而光顧星巴克。通過滿足顧客的需求，以符合品牌價值的方式提供物有所值，開展活動來認可、獎勵我們最忠誠的顧客，把他們作為星巴克體驗的中心。
星巴克的忠誠計劃（Starbucks’LoyaltyProgram）我們的客戶對我們的致謝表示感謝。2009年12月，我們推出一個新方案——把獎勵卡和金卡融合為一個新的計劃，稱為我的星巴克獎賞（MyStarbucksRewards）。顧客因此更頻繁地光顧星巴克。到目前為止，已有超過15億美元加載到星巴克卡上。很難估計我們的忠誠計劃，對我們的客戶和公司等等所帶來的價值，而且這項計劃更多的是為未來奠基。