（3）在特殊情況下，管理者應塑造同舟共濟的形象，發揮激勵作用。有時管理者為了突擊完成艱巨任務，可以親臨現場，做一些力所能及的事情，有意識地通過自己的行動給員工以激勵和鼓舞，其效果也是十分明顯的。
例如，某單位的一項工程必須在暑期完成，工作相當艱苦，這時正值天氣酷熱，工人們在烈日下施工，個個汗流浹背，有的幹脆光膀子幹，但工程進度依舊緩慢，負責這項工程的領導年紀比較大了，他本來可以在有空調的辦公室裏指揮，可是他沒有那樣去做。他在布置完工作後，便到現場，就坐在工地上。天熱，他也脫了上衣，有扇子也不扇，工人幹多長時間，他就陪多長時間，工人們很受感動。奮戰一暑期，使工程提前完成了。這樣驚人的速度與管理者與員工們同舟共濟是不無關係的。在現實生活中，有些管理者對於一些小事不屑一顧，以為隻要把大事抓好就行了，其實這種認識是片麵的，因為這些小事的影響並不小。再說要做到這些並不需要管理者花多大心思，有時就是舉手之勞，便可產生巨大的效果，何樂而不為呢？
管理者的實幹精神並不是故意做給人看的。這些舉動應是他們思想本色的體現，一貫作風的反映。隻有展示自己的真實麵貌和形象，人們才會心悅誠服，才能產生積極的影響力，如果當麵一套，背後一套，一旦被人發現，他們在員工心目中的形象就會黯然失色。
作為領導要懂得帶人帶心
作為領導，你的領導力從何而來？如何使員工按著你的指令去執行？如何讓他們信服於你？雖然你有權力，但強權並不能夠解決所有的問題。管理者首先必須擁有“感召力”，一個渾身散發著感召力的領導，其影響力是無形而無窮的。
所謂感召力，就是感化和召喚的力量。它是領導力最為重要的特質，也是領導力的最高境界，是被管理者對管理者的讚揚、尊敬和信任，是管理者高尚人格的展示。這是一種客觀的評價，是一種心理現象，是管理者對員工的影響力、吸引力和向心力的體現。
感召力是在沒有權力和金錢等利害關係下的一種影響力。它能有效改變和影響員工的心理與行為，使被領導群體達到思想與行為的相對一致，形成統一的群體目標與行動。現代管理科學之父彼德·德魯克指出：“管理者的唯一定義是其後麵有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有管理者。”可見，管理者與被管理者是既對立又統一的兩個概念，管理者最重要的能力就是感召被管理者。管理者的感召力越強，吸引的被管理者就越多。
感召力比職務權力影響力的作用顯得更為重要，它是真正促使人發揮最大潛力，以實現任何計劃、目標的關鍵所在。因為感召力是通過內在感化產生的，是完全建立在自願接受前提下的，它不是一個簡單的上行下效問題，而是垂範在先，感召在後的吸引，是敬仰與信賴，折服與模仿的內在動力。
有人說，隻要有了領導地位，就等於有了感召力，就能實施領導職能，別人就得唯命是從。其實不然，千百年來，為什麼有那麼多高高在上，擁有至高無上權力的統治者們會敵不過農民手中憤怒的鋤頭？因為他們沒有感召力，沒有感召力的權力充其量也隻不過是一種淫威。濫施淫威的結果不可能讓手下甘心折服，隻會讓自己的屁股坐不穩當。帶人要帶心。做一位成功的領導，除非具備了相當程度的感召力，否則，很難實現領導所麵對的一個重要課題：如何贏得員工的信賴和忠心。一個人之所以心悅誠服地為他的領導或組織賣力工作、奮鬥，絕大多數的原因，是他們擁有一位具有感召力的領導。這樣的領導就像磁鐵般捕獲了大家的心，激勵大家勇往直前。
一位員工推崇他的領導說：“你和他在一起1分鍾，你就能感受到他渾身散發出來的光和熱，我之所以賣命努力，是因為他身上有一股強大的力量深深地吸引了我。”
由此我們不得不感慨：感召力遠勝過權力。成功的領導，的確不在於職位和權勢，絕大部分取決於他有沒有具備迥異於人並足以吸引追隨者的感召力。
當然，不用過分擔憂和懷疑自己有無足夠的感召力。因為領導的感召力是可以培養和提高的。一位知名的社會心理學家瑞吉歐博士就說過這麼一句鼓舞人心的話：“每一個人都有一方有魅力的沃土，就等待你去開墾。”如果你希望成為一位成功的領導，要做的第一件事情，就是盡快培養發展那些吸引追隨者的超凡特質。
（1）知識要素
知識本身就是一種力量。寬闊的知識結構和豐富的知識內涵能賦予管理者運籌帷幄的智慧與謀略，而特有的知識專長能造就領導的果敢和權威。被領導群體對管理者的信任程度，從某種意義上講就取決於管理者知識結構和專業化水平。因此，管理者可以不是全能的，但必須是善於更新知識，能夠與時俱進的，敢於開拓創新。
（2）能力要素
員工對領導的要求，不僅僅是停留在踏實肯幹、任勞任怨上，他們在權衡你的能力，在觀察你處理每一個問題的水準，他們需要從你的能力上找到信賴和希望。一個能力非凡的管理者會給工作群體帶來成功的希望。而希望是一種心理磁石，它不僅能統一群體意誌、堅定群體信念，而且能有效激發其追隨願望。
（3）品格要素
品格反映在管理者的一切活動中，並且不受工作環境和生活環境的限製。優秀的品格，應該是人前人後表裏如一的印證，是信守正氣辨明是非的準則，是為“官”、為人的基本信條。管理者良好的品格修養，會使被管理者產生敬佩與折服，甚至崇拜和模仿。它所產生的潛移默化作用，能使被管理者在自覺與不自覺中受到吸引。
（4）情感要素
人的行為既受理智的控製，又受情感的支配。管理者在實施領導職能的過程中，進行正常的情感交流，是形成合力的關鍵。管理者的思想感情越貼近員工，員工就越擁護你，你的感召力就越強。如果背離了員工，擺錯了位置，疏遠則是必然的，感召力當然也就無從談起。
獨特的感召力是管理員工、凝聚向心力的基礎。以一個比喻來說，背景、年齡、性格、能力各不相同的員工就像一堆沙子，而管理者的感召力就是水泥，水泥可以讓沙子抱成一團。管理者的感召力，可以讓員工們團結在身邊。通過以上途徑使自己具有足夠的感召力吧，這樣你就能夠聚沙為山，成為一個成功的管理者。
可以有傲骨，但不可以有傲氣
人可以有傲骨，但不可以有傲氣。同在一個公司裏工作，倘若總是盛氣淩人，不僅會使同事和下屬反感，有時甚至還會惹火燒身。真正聰明的管理者，就算心再高也能夠做到外表謙和、敬人如師。隻有這樣，做人做事才能少一些羈絆，多一些順暢。
作為一個人，尤其是領導一個團隊的管理者，應當養成謙虛讓人的美德，凡事不可太張狂太咄咄逼人。這不僅是有修養的表現，也是生存發展的策略。
一般說來，謙讓而豁達的人總能贏得更多的支持和幫助。相反，那些妄自尊大，高看自己小看別人的人總會引起別人的反感，最終在單位裏使自己走向孤立無援的地步。
越是優秀的管理者就越顯得謙遜，他們並不會因為自己的優秀和高位而自大，他們懂得從別人身上吸取長處來充實自己。當遇到技術難題或有不明白的地方時，他們會謙虛地向同事和下屬請教。
在工作中與同事及下屬相處，懂得謙虛就是懂得人生無止境，事業無止境，知識無止境。千萬不能為了突出自己而一再地表現帶有炫耀的成分，更不能為了表現自己而把自己的長處掛在嘴邊，在無形之中貶低別人抬高自己。這樣，不僅會讓人生厭，還會被人看不起，更嚴重的是你可能會傷害到某一個人，而周圍的人也會逐漸地離開你。這樣，在無形之中，你就為自己設置了許多障礙，增加了開展工作的難度。
一個管理者即使本事通天，也不可能把所有的事業和技能都研究得十分透徹，達到精通一切的程度。而且，在我們的工作當中，有很多人甚至連一方麵的“精”都達不到，還自以為自己很“精”了。因此，凡事應該謙虛一點，先聽聽別人的想法和看法。
謙遜有著令人難以置信的力量，它是自信與高尚的融合。有誰會願意為一個自高自大，目空一切的領導打天下呢？孔聖人說：“三人行，必有我師焉。擇其善者而從之，其不善者而改之。”在眾人之中一定有值得我們學習的東西，因而要虛心學習別人的長處，把別人的缺點當鏡子，對照自己，有則改之，無則加勉。所以，敏而好學，不恥下問，虛懷若穀，應該成為每一個管理者的座右銘。
對於多數管理者來說，雖然很多時候並不是有意表現出心高氣傲，但也同樣存在著注意謙虛的問題。所以說，平等待人，不自恃高人一頭，在一般情況下是不難做到的，但是如果要做到不管自身發生什麼變化時都謙和讓人，就需要注意以下兩個方麵：
（1）正確地評價自己。試著重新認識自我，不妨將優點和缺點各列一張清單，細加對照，恰如其分、客觀公正地作一次評價。認真地從內心問自己，我真的就十全十美嗎？我有多少知心朋友和鐵杆下屬？它會使你幡然猛醒：一味地自高自大，使得自己忽視了自己的缺點，並與周圍人群的關係形成了不和諧的音符。
（2）遇事從他人的觀點、立場來思考問題。這樣做有助於發現別人的長處，避免自己的短處，從對別人的認識裏來形成自我形象。對人的認識越全麵，自我形象就越清晰。這樣，我們便可學會理解他人、關心他人、尊重他人、幫助他人的處世技巧，改變輕狂淺薄的心理和行為。處在領導的位置上，保持謙虛謹慎、戒驕戒躁也並不是那麼容易。如果你一時還不能完全做到，就需要不斷加強自身修養，以提升自己的能力和形象。
真誠地向員工道歉、認錯
我們知道，在企業中，一個人的責、權、利是互相聯係的，權力越大所承擔的責任越大，可能獲得的利益也越大，就像投資股票一樣，相對於儲蓄，它冒的風險大，獲利的可能也大。從這個意義上說，承擔責任也是管理者的天職。
優秀的管理者都會承認領導帶有風險性。他們知道當工作任務失敗時自己要負責，成功時自己也可以得到回報。他們一方麵要勇於承擔責任，另一方麵也必須與大家分享榮耀。
然而有些管理者在工作失敗時卻立刻板起麵孔責怪別人，把自己的責任推得一幹二淨，認為錯全在別人。這種態度造成的結果是：別人下一次給他的支持就會減少。最後，這位管理者變得事事窒礙難行，支持先從下屬開始減少，當上級看到下麵的人都不支持他時，也開始不支持他了。
做下屬的最擔心的就是做錯事，尤其是費了九牛二虎之力後卻依然闖了大禍，因為隨之而來的便是懲罰問題，責任問題。而生活原本就是一連串的過失與錯誤，再仔細、再聰明的人也有陰溝裏翻船的時候。可翻了自己的小船便也罷了，而一旦不小心捅漏了多人共同謀生的大船，也就真有可能弄個“吃不了兜著走”的下場。因此，沒有哪個人不害怕擔責任的。
大多數管理者在處理員工乃至自己的失誤和錯事的時候，總是想提出各種理由為自己開脫，惟恐遭到連累，引火燒身。殊不知，你既是他人的上級，那麼下屬的錯就等於是自己的錯，起碼是犯了監督不力和用人不當的錯誤。何況管理者的責任之一就是教導下屬如何做事。
作為一個管理者，自己也難免會出現這樣或那樣的失誤。這時，應該勇敢地自我批評，真誠地向人們道歉、認錯。
有的管理者在對待與員工的關係問題上走入了一個誤區：不能讓員工看到我的缺點和錯誤，否則我就難以受到尊重了。基於這一認識，有的管理者從不會在員工麵前承認錯誤，哪怕是顯而易見的錯誤。有的管理者甚至在自己犯了錯誤之後，將責任推諉給員工，試圖給人造成一種“我的決定是正確的，隻是下麵的歪嘴和尚念錯了經”的錯覺。實際上，這是一種極不明智的做法。
不管你口才多麼好，權力多麼大，又多麼狡猾，如果你逃避責任，那他人就會認為你“敢做不敢當”、“沒氣度”等。於是，員工們不敢信任你，更因怕你哪天又犯了錯，把責任推得一幹二淨，於是抵製你，拒絕與你合作。而最重要的是，不敢承認錯誤會成為一種習慣，使自己喪失麵對錯誤、解決問題和培養解決問題能力的機會。美國著名管理顧問史蒂文·布朗曾說：管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。勇於承擔責任是管理者應有的一種天職和氣度，也是使犯了錯誤的管理者反敗為勝的良方。具體來說，在員工麵前顯得勇於承擔責任，有如下好處：
（1）維護權威。沒有權威的管理者不是真正的管理者。維護權威是每個管理者都必須重視的一大課題。有了過錯和失誤，顯然影響了權威的樹立，許多管理者或敷衍搪塞，或矢口否認，或避而不談。其實這反而顯出其拙劣和愚蠢。痛快地承認不足，認識過錯，讓人們看到你勇敢的精神和坦誠，卻能奇跡般地增加其威信。
（2）顯示胸懷。宰相肚裏能撐船，這種胸懷也是一個管理者成熟的標誌。一旦有了過失、犯了錯誤，管理者如能引咎自責，向被危及一方坦陳自己的過失，能給人胸襟博大、大度容人的印象。
（3）警策他人。有時，某項工作的過失是領導集團所犯，或本與某領導無直接關係，而這些領導又偏偏心存僥幸，或企圖蒙混，不予承認，如果某領導勇敢站出，首先承認自己的責任，往往能令其他人自慚形穢，也不得不承認錯誤。
（4）消除隔閡。領導與領導之間、領導與員工之間因為工作不可避免會出現隔閡。這種隔閡或矛盾不及時消除，勢必影響到工作。借助某項工作失誤之契機，領導若向另外的領導和員工承認自己的過錯和失誤，甚至把不是自己的過錯也攬過來，往往能很快地消除偏見、隔閡和誤會，增進班子的團結。有效的管理者，總是會為自己職責範圍內的事情的結果負起責任，不輕易把麻煩轉給員工。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：“問題到此為止，不再傳給別人。”每一位管理者都應該把這句話當做自己的座右銘。
付出尊重才能贏得尊重
人人都有追求自尊心與心理滿足的需要，每個員工也都有其重要性，因此一定要尊重每個人。隻有這樣，員工才能尊重你，大家才能在一起很好地合作，管理者與員工之間才會有良好的互動。如果有一方被輕視了，雙方的感情交流就不會有好結果。
有付出才會有收獲。如果管理者不重視員工的感受，不尊重員工，就很難贏得員工的尊重。
對員工來說，他們在內心深處都渴望得到領導的重視和尊重。他們認為，在地位上的差異他們能夠接受，但在情感上卻希望自己的貢獻、自己的價值能得到認可，這種認可的體現就是在企業中能得到別人的尊重，尤其是上級領導的尊重。一旦這種希望得到實現，他們的內心深處就會產生一種“不負使命”的責任感，工作意念和幹勁兒就會促使他們盡力做事。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。
尊重員工也是人性化管理的必然要求，隻有員工的個人身份受到了尊重，真正感到了被重視，做事情才會更加用心，才願意站到管理者的立場，主動與領導溝通和探討工作，完成管理者交辦的任務，心甘情願地為企業付出。被列為美國企業界十大名人之一的IBM創始人托馬斯·沃森常說：“作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重員工是成功的關鍵。”
IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上期望員工能夠尊重和認同公司的管理理念與企業文化。作為管理者，更應該身體力行，把尊重員工落到實處，而不隻是停留在口頭上。尊重員工就必須尊重員工的言行。管理者應該最大限度地與員工進行平等地溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在上司麵前自由地表達自己的意見和看法，這一點非常重要。隻有良好的溝通，才能確保員工對公司的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司中的一員，而不隻是依令行事的雇工，這樣才能發揮員工的積極性和自主意識。