有句老話說，一頭獅子帶領的一群羊能夠打敗一隻羊帶領的一群獅子。這話說得或許有些言過其實，但卻生動地揭示出管理者的素養對一個團隊的重大意義。
一個企業的生命，就在於管理，而管理在很大程度上都是“管理者的管理”，管理的水平、管理的可持續發展狀況以及管理在生產、營銷諸方麵帶來的結果，無不與管理者的素養密切相關。可以說，必先有優秀的管理者，然後才有高水平的管理，才有實力雄厚、生機勃勃的企業。
樹立起在員工中的威望
管理員工、管理好員工，不是僅僅靠指手畫腳就能做到的。要知道，在你發號施令的同時，員工也在盯著你的一舉一動。雖然這在講求領導與員工各司其職的現代管理背景下提倡以身作則似乎顯得有些老套，但若切切實實地從員工的心理出發，這無論如何都是必要而且必需的。
在現實生活中，管理者總是員工目光的焦點。但是，振臂一呼，應者雲集的感召力絕不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的隻是職權威懾的空殼。也就是說，是追隨者成就了管理者。追隨者的培養，要從管理者自身做起，凡事以身作則，養成良好的工作習慣和道德修養。你這樣做了，你的追隨者群體就會自然而然地形成。
我們的絕大多數的企業管理者，都非常希望有一支高素質的員工隊伍。但反過來，員工們更希望自己的領導能像個領導，是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，員工們才會感到有奔頭，死心塌地的跟著你。有些領導，疲疲遝遝，說話隨便，打起麻將來，一玩就是半夜，上班遲到早退，自以為獨霸一方，這樣的領導誰會服呢？
“善為人者能自為，善治人者能自治”。作為企業的管理者，不能自律，就無法以德服人、以力禦人，如果無法取得他人的信賴和認可，將必敗無疑。好的領導人必須懂得，要求下級和員工做到的事，自己必須首先做到。隻有嚴於律己的領導，才能調動下屬的自覺性並影響他們朝著良性的方向發展。領導自己做不到的事，就不要要求下屬去做。要求下屬去掉壞毛病，首先自己就要去掉壞習慣。
要成為一個好的管理者，首先要管好自己，為員工們樹立一個良好的榜樣。言教再多也不如身教有效。行為有時比語言更重要，領導的力量，很多往往不是由語言，而是由行為動作體現出來的，聰明的管理者尤其如此。在一個組織裏，領袖當然是眾人的榜樣，你的言行舉止都看在眾人的眼裏，隻要懂得以身作則來影響下屬，管理起來就會得心應手了。聯想在柳傳誌的帶領下，由一個隻有20萬元的企業發展為今天擁有上百個億資產的大企業，成為了中國電子工業的龍頭老大，而柳傳誌也被人們看做民族精英，成為一個具有崇高威望的企業領導人。這一切靠的是什麼？聯想能有今天，與柳傳誌以身作則的人格魅力和高尚的品格是分不開的。
在聯想發展過程中，曾經有這樣一件事。聯想有一條規則，開二十幾個人以上的會遲到要罰站一分鍾。這一分鍾是很嚴肅的一分鍾，不這樣的話，會沒法開。第一個被罰的人是柳傳誌原來的老領導。罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌本人也一身是汗。柳傳誌跟他的老領導說，你先在這兒站一分鍾，今天晚上我到你家裏給你站一分鍾。柳傳誌本人也被罰過三次，其中有一次他被困在電梯裏，電梯壞了，咚咚敲門，叫別人去給他請假，結果沒找到人，結果還是被罰了站。就做人而言，柳傳誌有一段很有名的話：做人要正！柳傳誌是這麼說，也是這麼做的。在聯想的“天條”裏，就有一條是“不能有親有疏”，即領導的子女不能進公司，柳傳誌的兒子是北京郵電大學計算機專業畢業的，但是柳傳誌不讓他到公司來。因為他怕員工的子女們進了公司，再互相結婚，互相串聯起來，將來想管也管不了。正是柳傳誌的這種以身作則，聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的“天條”，才使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
著名管理學家帕瑞克說：“除非你能管理‘自我’，否則你不能管理任何人或任何東西”。示範的力量是驚人的。管理者要想管好下屬必須以身作則，事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。
君所為，百姓之所從
作為一個管理者，重任在肩，職位越高，就越應注意自己的言行。因為領導總是處於眾目睽睽之下，既是組織指揮者，又是示範引導者，其所作所為很容易引起員工的模仿。
管理者是組織的行為導向：領導如果驍勇善戰，員工就會不計安危衝鋒陷陣；管理者如果處處吃苦在前、享受在後，員工就會不計私利、甘於奉獻。相反，假如管理者常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會成為這樣的人。對這個問題古人早有清醒認識。《禮記·哀公問》中有這麼一段對話：“公曰：‘敢問何謂為政？’孔子對曰：‘政者，正也。君為正，則百姓從政矣。君所為，百姓之所從也，君所不為，百姓何從？’”孔子在回答魯哀公什麼是為政問題時強調：“為政就是正。君主端正自己，那麼百姓就服從於政令了。君主怎麼做，百姓就跟著怎麼做，君主不做的，叫百姓怎麼跟著做？”唐太宗也認識到：“若安天下，必須先正其身。未有身正而影曲，上治而下亂者。”（《貞觀政要·卷一》）《周書·蘇綽傳》也對統禦者本身做了形象比喻：“凡人君之身者，乃百姓之表，一國之的也。表不正，不可求直影；的不明，不可責射中，今君身不能自治，而望治百姓，是猶曲表而直影也；君行不能自修，而欲百姓修行者，是猶無的而責射中也。”大意是說：君主本身，就是黎民百姓的“表”，就是一個國家的“的”。“表”樹立得不正，不能要求有筆直的影子；“的”不明顯，不能要求射中目標。如果君主不能自我治理，而希望治理百姓，這如同“表”歪卻要求影子直。如果君主不能自我修養，而要百姓修養，這如同沒有“的”卻要求射中目標。孟子也曾一針見血地指出：君主喜歡什麼，手下人對此就更加喜歡。可見，管理者在工作中的行為導向效應自古就受到重視。管理者的德行好比風，員工的德行好比草，風向哪邊吹，草就向哪邊倒。所以，希望員工做到的，自己得首先做出個樣來，持之以恒的實際行動更甚於多餘的說教。如果管理者能夠率先垂範，以身作則，那麼這種精神就會影響員工，讓大家形成一種積極向上的態度。我們看一下某動物園所進行的一項測驗：在測驗中，該園飼養部人員利用獅子皮裝成獅子進攻黑猩猩群。開始黑猩猩群覺得害怕而哀號，不久猩猩的首領就拾起身邊的樹枝，做出勇敢地向獅子挑戰的樣子，結果其他猩猩也逐漸停止哀號而對獅子怒目以對。雖然這個測驗是以動物為對象的，但卻說明了管理者的行為在一個群體組織中的導向作用。管理者就是員工的表率，員工則是管理者自己的一麵鏡子。員工的一些行為，其實大多是管理者自己做過的。甚至從一定意義上來說，組織的文化就是管理者的文化。有什麼樣的管理者，就有什麼樣的組織文化。比如，微軟公司由於其創始人比爾·蓋茨本人進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而勇於進取創新，敢於冒險成為微軟公司企業文化的鮮明特點；而IBM公司的情況恰恰相反，其創始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都製定了嚴格的規則，因而IBM公司的企業文化特征表現為穩健與保守。
可見，管理者的所作所為，幾乎全部都在部屬的效法之中，並且還會對組織的文化有深刻的影響。所以，請你仔細檢點自己的全部言行，不要表現出你不希望在員工身上看到的那些言行。這是提高自身感召力的需要，也是管理和激勵員工的需要。
維係同員工的信賴關係
“你倒自己試試看！”這句話在絕大多數情況下，表達的都是對管理者感到失望的跡象，是對他們隻會說不會做的失望。
在生活中，我們時常會看到這樣的領導：當某件麻煩棘手的事情發生時，他總是不太願意直接插手，千方百計地將其推諉給員工去處理。而在遇到體麵光彩的事情時，卻又恨不得自己衝鋒在前。
某企業就有一位這種類型的經理。他認為領導的任務就是要指揮員工，通過他們的工作達到部門的目標，直接去做並不是領導的本職，即便要做也隻能限於處理重要的事情。至於那些一般性的實際工作，當然隻能讓員工去做。他的這種觀點實在讓人不敢苟同。誠然，發揮人的積極性、主動性、創造性，確實是管理者的本職。然而，是不是一個管理者所做的重要工作隻有這些呢？要是這樣的話，豈不是等於說，員工們隻有做無關緊要無聊瑣碎的工作才是天經地義的呢？想想看，這樣被管理者定位死了的員工，對工作能不心灰意懶嗎？對管理者隻處理重要工作不直接處理具體工作這一點，即使要予以肯定，也不能把具體工作說成是令人討厭的事或雞毛蒜皮之類的事吧。更何況，工作重要與否與是否令人討厭是風馬牛不相及的。如果作為管理者，你把一切麻煩的工作都推給員工，也不管其能否勝任，都一概不管。這種做法，必然會給做具體工作的員工造成一些困難，從而引起員工的不滿。也許，諸如此類的工作，確實不能稱為重要的。然而，在給大家心裏帶來不良影響這一點上，就成為非常重要的問題了。
也許有人認為，既然員工是在自己的工作中出現了問題，那麼，善後工作當然應該由員工自己去做。凡是有這種想法的人所持的理由是，通過讓他本人去做善後工作，對他既是一種實際教育，又可以警示他不要重蹈覆轍。
然而，這種做法並不總是有效。要是依著這種邏輯行事，也許偶爾會收到一些成效，但必須知道，這會挫傷員工的積極性，使之對今後工作失去信心，產生惡性連鎖反應。一旦形成這種局麵，則是無論用什麼辦法都不能挽回的了。不論你以什麼樣的借口把令人討厭的麻煩事推給下邊的員工，至少也可以說明你身上有種明哲保身、不負責任的思想在作怪。
很顯然，這樣的管理者是不會受到員工擁戴的，而毫無威信的管理者又怎麼談得上對員工進行有效管理呢？麻煩的事，要擔風險的事，你要自己承擔。大聲地說上一句：“你們幹不了的，讓我來！”那種氣魄，定會讓員工刮目相看。另一方麵，這種影響是潛移默化的，在無形之中使員工受到“此處無聲勝有聲”式教育的極好管理方法。它可以有助於你在你所管理的團隊中建立起一種相互關照、遇事互不推諉的良好工作氛圍。
從某種意義上說，誰都感到生疏困難的工作應該由你親自出麵處理，這應該成為管理者的第一準則。因為不這樣做就不能體現你的實力，不能維係同員工的信賴關係。
有諾不踐的管理者很難贏得人心
有諾必踐是管理者應具有的品性之一，一個說話不算數的人，難以贏得人心。作為一種贏得被管理者信任的藝術，言出必行在管理員工的工作中具有重要位置。
古今中外的傑出管理者，無不強調信譽第一，把“信”作為立身之本，隻要答應過的事情，就要“言必信，行必果”，所謂“季布一諾”、“君子一言，駟馬難追”。贏得信任，對施展各種管理方法具有奠基的作用。
做生意第一要訣就是要誠信，隻有誠信待人，才能做成大生意。弄虛作假，隻能是一錘子買賣，終究是要弄巧成拙、慘遭失敗的。在當今，作為一個企業家，更應以誠信為本，那種開空頭支票、輕諾許願的人，最終隻能失去信譽。同樣，作為管理者也應當以誠取信，從而贏得人心。
說到就要做到，是管理者自身最寶貴的無形資產，應該說這也是管理者在管理工作中的立身之本。受擁戴的管理者，常有許多共通的待人處世的優點，其中很顯著的一點便是他們在任何時候都誠實守信、遵規守約。他們常常遵循這樣的原則：要麼輕易不與員工相約，要麼就要信守諾言，竭盡全力去辦。
有不少的管理者愛許諾，可又不珍惜這一諾千金的價值，由於過分相信自己的實力，所以許多事情不假思索就會輕易地答應給員工：“……我可以幫你這樣做。”而後卻往往又辦不到。如此，很容易在員工的心目中留下一個“不守信用”的烙印。這實在是一名管理者所應避免的。
諾言好比一針興奮劑，它能激發員工們的工作熱情。如果你當眾宣布：若能超額完成任務，大家月底能拿到40%的分紅。這是怎樣一個消息呢？情緒振奮的員工可能無暇顧及它的真實性了，員工的想象力已穿過時空隧道進入了月底分紅的那一幕。接下來員工們必定會熱火朝天地工作，扳著指頭盼望著月底的到來。到了月底，你的員工們都眼巴巴地指望你能說話算數，而你卻隻能來一句——實在對不起！想想看，這後果是多麼的可怕。如果你下次再發出號召，讓員工們苦幹並給予一定的獎勵，有誰還會真的相信呢？誰都會對你的話打一個大問號。而一旦你的員工有了這樣的心態，那麼你在組織中就是一個徹底的失敗者。你的權威沒有了，難得樹立起來的信任也失去了，赤裸裸的雇傭關係會讓你覺得自己置身於一個由僵硬的數字符號構築的組織環境之中。那麼如何才能做到恪守承諾，按時做你說過要做的事情？不妨看看我們的“三部曲”：
步驟1：在做出任何承諾之前都要深思熟慮。如果不能完全肯定自己能夠實現，那就不要承諾，承諾要全心全意，要保證它能不折不扣地實現。當你說：“幹完這件事，我給你加薪。”你心裏就要確保這個承諾能兌現。
步驟2：按時實現自己的承諾，不要拖延，時間一到，馬上兌現你所作出的承諾。
步驟3：如果發生了你事先難以做出合理的預見的事情，而使你不能實現承諾的話，應該立即開誠布公地與接受你的承諾的員工重新進行商討。這件事要盡快做，不要等到火燒眉毛。如果人們知道你一般總能恪守承諾，而在無法實現時也會盡可能地和他們來進行協商，員工們就會相信，你是一個可以依靠、可以信賴的管理者。管理者的命令不是聖旨，但承諾卻有沉甸甸的分量，對於不能實現的諾言，最好今天就讓員工失望，不要等到騙取了員工們的積極性後的明天再讓他們失望。人們推崇的是許下諾言並勇於承兌諾言的作風。一名成功的管理者，就應該是一位從不隨便亂開空頭支票，言出則必行的君子。隻要能夠說到做到，哪怕管理者的能力差一些，員工們也會信任他，主動維護他的形象。
提升管理者的感召力
提升管理者的感召力，很重要的一條就是管理者必須真抓實幹。埋頭苦幹、腳踏實地，既是一種工作態度，也是一種管理思想。一個人如果沒有實幹精神，做任何工作都將一事無成；一個管理者如果缺乏腳踏實地的實幹精神，工作浮在麵上，成績掛在嘴上，凡事淺嚐輒止、蜻蜓點水，遇到矛盾繞著走，遇到困難就低頭，是不可能把工作做好的，更不可能管好別人。
在事業發展過程中，必然會遇到許多困難和矛盾，作為一個單位的領導，尤其是一把手，決不能含含糊糊、得過且過，更不能下壓上推，必須要埋頭苦幹、腳踏實地，敢於碰硬，敢於衝破阻力，確保工作落實到位，措施執行到位。如果光說不練，既不利於管理者自身權威的樹立，也不利於工作的開展。
“空談誤國，實幹興邦。”衡量一個管理者作風的優劣，不僅要看他講得如何，更要看幹得怎樣。一個合格的管理者，決不能坐而論道，電話裏問情況，材料裏找根據，而必須深入實際，親自調查研究，將“實”字貫穿工作的始終，做一名真正的實幹家。那麼，管理者應注意哪些方麵呢？
（1）在危急時刻，管理者應展示堅定勇敢的形象，借以產生強大的號召力和凝聚力。這種作用在生死攸關的戰場上，在搶險救災的搏鬥中，在條件惡劣的環境裏，尤其顯得必要。
（2）在平時，管理者應樹立自律自重的形象，借以形成感召力，影響員工的行為。管理者隻要按照他們要求員工做到的，自己著意做到，哪怕是一個不大的動作，一個細微的表情，都可能產生意想不到的效果，而且職務越高影響就越大。這些極平常的細微的動作，員工看了會產生親近感，並由小及大，推測他們的為人品行，進而產生信任感。