俗話說：天有不測風雲，人有旦夕禍福。在群雄逐鹿、風起雲湧、瞬息萬變的市場經濟時代，沒有哪個企業能夠確保自己永遠立於不敗之地。時起時落、忽進忽退自不待言，頗帶毀滅性的危機有時也難以避免。任何一個企業可以說都潛藏著爆發危機的可能。良好的危機管理能夠妙手回春重振企業聲威，蹩腳的危機管理甚或麵對危機驚慌失措，則會把企業引向沒落衰亡之路。
危機雖然不可避免，卻能夠有效預測，有效預防和處理。危機的發生雖然也有猝不及防一發而不可收拾的，但更多卻是年長日久積貧積弱所致，是企業內外各種問題長期累積後的全麵爆發。因此，隻要平時防微杜漸未雨綢繆，在危機來臨之前就預備性地製定處理危機的原則和對策，以從容冷靜的心態應對危機，並力圖從危機中尋找轉折點，危機也就不會像洪水猛獸一樣不可戰勝了。
管理中危機無處不在
墨菲定律源於美國空軍1949年進行的關於“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實驗的誌願者們被綁在火箭驅動的雪橇上，當飛速行駛的雪橇突然停止時，實驗人員會監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華·墨菲所設計的甲胄，甲胄裏麵裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數據，技術人員感到非常吃驚。墨菲後來發現甲胄裏麵的電極每一個都放錯了，於是他即席說道：如果一件事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現，而其中有一種會導致災難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發生。墨菲的這一說法後來得到廣泛的流傳並被總結成墨菲定律：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並可能引起更大的損失。
人的認識會存在很多盲點，這些盲點是管理者在作出決策的時候應當克服的，如：盲目樂觀，過度自信；自以為心中有數；保持現狀傾向；觀念的慣性；憑一時直覺；錯誤估計未來；忽略錯誤共識等。而墨非定律就是要矯正人們的觀念，提醒人們不要忽略了認識上的盲點。在激烈的市場競爭中，企業猶如在大風大浪的海上航行。要保持前行途中的安全，企業管理人員就必須對各種問題保持清晰的洞察力，發現問題，及時防範，不要等到最壞的時候再抱怨“為什麼問題要在這個時候出現”，此時處理問題的代價是高昂的，甚至往往會帶來毀滅性的結果。
現代社會，技術革新的速度遠遠超出了人們的想象。一個新技術的誕生往往就有可能預示著一個新時代的來臨和一些缺乏遠見的企業即將退出曆史的舞台。
來看看數碼技術對寶麗來意味著什麼。在美國消費者的心中，寶麗來的地位並不次於可口可樂和福特汽車，對普通的美術教師來說，用寶麗來相機創作的許多經典作品具有極大的藝術價值；同時，科學家因為其對科學研究的貢獻而尊敬寶麗來。1926年，對光偏振現象充滿了極大興趣的哈佛大學物理係學生愛德溫·赫伯特·蘭德離開了學校，並最終於1932年發明了被他命名為polaroid的光偏振片。到了20世紀60年代，寶麗來的事業發展速度更是驚人。這一時期，寶麗來在海外建立了許多分支機構，並且推出了彩色的拍立得膠卷。公司的收益從1965年的2.04億美元躍升至1969年的5.36億美元。1971年，蘭德製成了更具創新性的SX-70型相機，它可以讓拍攝者親眼見到彩色相片在相機內的洗印過程。其後，寶麗來新推出的one-step型相機和好萊塢演員一同出現在電視廣告中，其拍立得相機成為了20世紀70年代美國家庭的必備品。1978年，寶麗來的銷售收入飆升到14億美元。
到了20世紀90年代初，寶麗來卻犯下了一個戰略錯誤。麵對漸漸發展起來的數字技術，寶麗來從未加以正確應對。在打印機大張旗鼓地進入家庭時，寶麗來也無動於衷。這時的寶麗來將大量的資金投入到了一項被稱為“太陽神”的醫用成像技術中。但是問題多多的“太陽神”計劃就如泥潭一樣，寶麗來的大量人力和財力被深陷其中。等到寶麗來丟掉幻想，從“太陽神”中抽身而出時，柯達公司的成熟技術已占據了醫用成像市場，寶麗來最終忍痛割棄了這一業務。然而，即時成像的市場卻在一天天地萎縮下去，一小時洗印店的興起奪走了寶麗來的不少消費者，後來的數字相機又加劇了寶麗來的衰敗勢頭。
2001年上半年，寶麗來的銷售額是6.64億美元，比去年同期下滑了25%，但寶麗來卻從去年的2520萬美元的收益一路降到2001年上半年的2億美元虧損。2001年10月12日，寶麗來及其美國子公司因舉債過多而向設於特拉華州威爾明頓的美國破產法院申請破產保護。曾經因新技術而給世人留下美好記憶的寶麗來同樣因為新技術而從人們身邊消失。
墨菲定律讓我們看到了一個不可避免的現實——“危機”無處不在。事實就是這樣的，任何人都不能避免，無論你多麼偉大或者多麼渺小，在工作和生活中都難免會遇到一些或大或小的危機事件。因此，企業必須建立自己的危機預警係統，不斷地對自身的生存環境進行預測與警報，密切關注其具體狀況及變化趨勢，並及時作出反應。應該讓各級管理人員切實加強具體的管理，改善對危機的監測和預控功能，從根本上遏製危機的產生，最大限度地減少危機所固有的危害。
避免危機的7項檢查原則：
句號原則
正像每個句子都要有句號，不寫句號，句子就沒完。這裏強調的是：對任何工作檢查是一道必不可少的工序，沒有檢查，工作就沒完。
分立原則
自檢是非常必要的，但還有不足，還要有與之平行的、完全客觀的、由他人獨立進行的檢查。對任何產品，企業為保證質量都要建立一套完整的檢驗機構與製度，這是一條寶貴的經驗。
連鎖原則
自檢、互檢和他檢都要有良好的組織，以確保一旦漏檢能有補救的機會。換句話說，檢查本身也要接受檢查，這就是連鎖。
閃爍原則
人的視覺有一種時間遲鈍現象，即較長時間看一種顏色或一件東西，會越來越遲鈍。因此，警車、航行燈等都廣泛運用閃爍原則。經常變換顏色與標記，能夠使工作者有常改常新之感，也會克服遲鈍，起提醒的作用。與人的差錯做鬥爭，從某種意義上說，是與人的鬆懈慣性做鬥爭。
公正原則
企業中的一切經營管理活動都要遵循公正的原則，檢查這一重要活動更要如此。可以說檢查是評價，也可以說是裁判，因此，要像法官一樣公正。檢查要以條令條例、規程和規範為標準尺度，任何考慮私利、私情的做法都會釀成嚴重後果。當然，檢驗手段的科學化與數量化，將會促使公正原則製度化，避免人為因素的幹擾。這一原則尤其值得企業管理者注意，如果破壞了這一原則，那麼檢查活動的實施就失去任何實際意義了。
編碼原則
人類記憶的心理特點之一是程序性。如：詩歌或口訣都能幫助記憶。因此，如果對容易出錯的部位，根據以往的經驗，對應該重點檢查的部位進行順序編碼，依次檢查，將會提高效率，防止漏檢。
醒目原則
許多心理學專家的研究表明，人接受信息90%靠視覺。所以，對那些易出差錯的部位，最好加上醒目的標記，使人注意。根據這一原則開展檢查活動，有助於防止由人為疏忽造成的重大危機。
失之毫厘，謬以千裏
蝴蝶效應是氣象學家洛倫茲提出的。1960年，美國麻省理工學院教授洛倫茲研究“長期天氣預報”問題時，在計算機上用一組簡化模型模擬天氣的演變，經多次計算表明，初始條件的極微小差異，均會導致計算結果的很大不同。洛倫茲用一種形象的比喻來表達他的這個發現，其大意為：一隻南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周後引起美國得克薩斯的一場龍卷風。其原因在於：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣係統發生變化，並引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他係統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他係統的極大變化。這就是混沌學中著名的“蝴蝶效應”，也是最早發現的混沌現象之一。
蝴蝶效應也被稱為“蹄鐵效應”：如果丟掉一隻鐵釘就會丟掉一個蹄鐵，丟掉一個蹄鐵可能失去一個馬蹄，丟掉一個馬蹄可能失掉一匹戰馬，丟掉一匹戰馬可能會失掉一個將軍，失掉一個將軍可能就失去一場戰爭，由於這場戰爭非常關鍵，丟掉一場戰爭就失掉一個國家。一個小鐵釘的問題，由於處理不當，可能會導致國家的滅亡。
蝴蝶效應說明，一個極小事件的發生，由於不斷引發連鎖反應，可能會導致嚴重的後果或者重大事件的發生。
今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響，因為消費者越來越相信感覺，品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都成為他們選擇的因素。所以，隻要稍加留意，我們不難看到一些管理規範、運作良好的公司在理念中出現這樣的闡述：
“在你的統計中，你的100名客戶裏隻有一位不滿意，因此你驕稱隻有1%的不合格，但是，對於該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”
“你一朝對客戶不善，公司需要10倍甚至更多的努力去補救。”
“在客戶眼裏，你代表公司。”
當人們在21世紀伊始的鍾聲中展望未來時，美國安然、世通、施樂等一批大公司的會計醜聞接連被曝光，震撼了美國及國際社會，使人們對美國式自由市場經濟製度產生了質疑，全球輿論聚焦於美國企業的假賬醜聞。
曾受世人仰慕並被極力推崇的“美國模式”為何一下子湧出這麼多的亂子？問題的根源應追溯到20世紀90年代下半期，美國經濟超潛力擴張，致使股市非理性膨脹；放鬆管製使首席執行官們有機可乘，貪婪欲望導致道德淪喪；泡沫破滅與經濟衰退使假賬沉屙最終浮出水麵。因此，這是一場由泡沫誘導、鬆綁過度、經濟周期引發的誠信危機。這些危機的爆發使得那些一流的大公司全都中了連環箭，然而迄今曝光的假賬醜聞可能隻是冰山一角。
據美國《首席財務官》雜誌調查，17%的首席財務官被迫做假賬。組織者認為，實際數字應該高於調查結果。他們以股票期權獲取暴利，與員工收入差距由1985年的70倍上升到目前的410倍。蝴蝶效應還在擴大，影響相當惡劣，市場信心幾近崩潰，股市大幅下挫。據美國《商業周刊》報道，僅2002年6、7兩個月，美國股市已下跌20%，市值縮水2.1萬億美元，因此拖累經濟增長0.5～1個百分點。美國布魯金斯學會一項研究統計，假賬醜聞使2002年美國經濟損失370億～420億美元。可怕的蝴蝶效應使美國商界坐臥不寧。
今天，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著企業坐而無憂的壟斷地位的日漸式微，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。而企業選擇的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。
管理策略方法一點通
哪些意識才是適合我們用來防範和應對企業危機的呢？
（1）“生於憂患”的危機意識。
（2）“童叟無欺”的誠信意識。
（3）“敢於否定自我”的創新意識。
（4）“無所不及”的溝通意識。
（5）“顧客利益至上”的公眾意識。
生於憂患，死於安樂
日本的企業管理顧問騰井定美認為，所謂危機管理就是針對那些事先無法預想何時發生，然而一旦發生卻對企業經營造成極端危險的各種事件的事前事後的管理；美國著名谘詢顧問史蒂文·芬克認為，危機管理就是最大限度地減少危機對企業的潛在傷害，幫助企業控製危機局麵，盡最大可能地保護企業聲譽。
2004年7月8日，美國環保署表示，由於杜邦公司20年來均未通報製造特氟隆的一種關鍵原料（全氟辛酸銨）可能會給人類健康帶來潛在危害，擬對其處以數億美元的重罰。隨後，全球消費者談“不粘鍋而色變”。7月13日，中國國家質檢總局正式就特氟隆事件發表聲明，表示將迅速組織專家展開相關研究論證。直至10月13日，國家質檢總局宣布調查結果：通過對占市場份額90%的18個品牌、28個品種不粘鍋產品的檢測，市場上銷售的主要使用特氟隆塗料的不粘鍋產品中，均未檢出全氟辛酸及其鹽類殘留，“百日疑案”終於水落石出。
美國環境保護署的一項指控讓杜邦在中國遭遇滑鐵盧，這也算是牆外開花牆裏“香”了。不過，危機管理經驗豐富的杜邦公司並未因此而身敗名裂。在備受質疑的三個多月裏，杜邦中國的相關人士在所有對外信息發布活動中均堅稱“特氟隆”產品安全可靠。對核心立場的堅持讓外界有關杜邦產品的質疑指責之聲逐漸平息，同時企業貫穿危機始終的堅決態度亦令部分消費者感覺安心。
任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都可能遇到危機。美國《財富》雜誌500強企業中，89%的管理者都同意：企業危機不可避免。但是，另外一項調查表明：50%的企業沒有處理危機的計劃和準備。遇到危機就要處理，處理得好，企業不僅能夠化險為夷，而且還能夠跨上一個新高度；處理不好，企業就可能一蹶不振，甚至垮掉，這種現象在國內外企業界舉不勝舉。
管理策略方法一點通
企業危機事件管理的基本法則是：
“24小時”法則
企業應在獲悉危機發生後的24小時內啟動危機管理機製，並做好準備工作，如各方言論的搜集、基本立場的確認、“官方”聲明的擬定等，相關資源亦應協調到位。
“核心立場”法則
危機一旦爆發，企業便應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響（顯性和隱性）作出評估，並參照企業一貫秉承的價值觀，明確自己的“核心立場”。而在危機事件管理的過程中，各發展階段、各工作部門均不可偏離初期確定的這一立場。換句話說，對“核心立場”的堅持應貫穿危機事件處理的始終。
“絕對領導”法則
“絕對領導”的實質就是“集權管理”，事故處理者需要的是絕對的控製力。
“單一口徑”法則
對於同一危機事件，企業內部傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌。所以對內，必須杜絕那種未經授權便擅自發表言論的情況；對外則根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。
“全麵”法則
企業圍繞危機事件所作的一切管理決策都應以企業、受眾、危機波及者為決策之基準點，進行全方位的考慮和籌謀。
“最高利益”法則
最高利益是無論如何也不容侵犯，不計得失也必須捍衛企業的關鍵價值。
“信息對稱”法則
在危機處理過程中，應努力避免信息不對稱的情況。理想狀態是，在對內、對外兩個層麵上，保持信息管道的雙向暢通。
“餘地”法則
在危機處理中，不能盲目封閉自己的生存空間，不能輕易放棄自己的回旋餘地。
未雨綢繆，製定預案係統
鬆下每每從自然、社會、人生中受到啟迪，進而創造出自己獨特的經營理論，並在自己的公司運作中屢試不爽。
“你們都見過水壩吧？”鬆下這樣問自己的下屬員工，“人們修築水壩是為了蓄水，洪水來臨用於蓄洪，減少災害；幹旱了又可以開閘泄洪，平日則用於灌溉和發電。這一收一放，是水壩的特點。”