“我認為作為企業經營同樣也需要這種調節和啟動機製。水壩是用於抗禦自然災害的，而將其原理用於企業，則可應付突發變故和經濟蕭條。”
鬆下認為，如果公司的各部門都有自己相應的“水壩”，即使外界情勢發生變化，也能維持穩定和發展。經鬆下的啟發誘導，各部門都建起了自己的“水壩”。這就是——
（1）“資金水壩”。一個10億資金的項目，需要11～12億的準備。如果不留餘地，一旦有意外（這種意外是經常發生的，人們在作計劃時很難預見其具體內容）情況發生，要追加資金，可能性甚微，如此就會造成計劃中的項目半途而廢。
（2）“設備水壩”。就是說設備使用不要達到100%，且不可作超過設備能力的運營，也就是要用大馬拉小車。保有10%～20%的設備能力，就能在產品市場反應良好時，迅速作出反應，滿負荷運營，以應急需。
（3）“庫存水壩”。即要有適量的原材料和能源庫存，以應因原材料減少、能源供應緊缺等原因造成的減產。
（4）“新產品水壩”。在新產品投入市場的同時，其換代產品已經研製定型並等待投產，另有更新的第三代產品已經投入開發。
總而言之，鬆下要求公司的各部門不論幹什麼都要寬打窄用，留有餘地，不能吃光用淨，要有儲備。除了這些有形的“水壩”外，鬆下尤其倡導建立無形的“水壩”，這實際上是要求員工，特別是各部門管理者要有超前意識，未雨綢繆。
商場如戰場，情況瞬息萬變，詭譎難測，經常處在有準備的狀態，方可遇事不驚，遊刃有餘。這就是“心理水壩”，或曰“水壩意識”。鬆下說：“我深信，隻要遵循這種經營方法，隨時作好準備，寬裕地運用各項資源，企業不論遇到什麼困難，都能長期而穩定地發展。”
有兩個和尚分別住在相鄰的兩座山上的寺廟裏。兩座山之間有一條溪，這兩個和尚每天都會在同一時間下山去溪邊挑水，久而久之他們便成為了好朋友。
時間飛逝，不知不覺中他們一起挑水的日子一晃過了一年。突然有一天，東麵這座山的和尚沒有下山挑水，西麵那座山的和尚心想：“他大概睡過頭了。”便不以為然。哪知道第二天、第三天，直到過了一個月仍然見不到朋友下山挑水。他很擔心對麵的朋友可能生病了，於是決定到東麵的寺廟裏去找他，看看是否能幫上什麼忙。
等他到了東麵的寺廟，看到他的老友居然正在門前悠閑地打太極拳，一點也不像一個月沒喝水的人，也沒有生病。他很好奇地問：“你已經一個月沒有下山挑水了，難道你可以不喝水嗎？”
東麵這座山的和尚說：“來來來，我帶你去看。”於是他帶著西麵那座山的和尚走到廟的後院，指著一口井說：“這一年來，我每天做完功課後都會抽空挖這口井，即使有時很忙，我也是能挖多少就算多少。如今終於讓我挖出井水來了。”
每個企業都有一種良好的發展願望，然而在現實生活中，我們見到的大多數企業總是難以實現這個願望。為了更好地發展，我們需要提前築好“水壩”，未雨綢繆。
如何製定預案係統？
發起動員
製定預案係統需要大家全部參與，可向員工說明其意義。建立預案係統，也是減輕大家的負擔，在事故發生時能迅速得當地處理與解決，規避更大的風險出現，對大家的收入也更有保障性。
搜尋案例
根據當前的經營狀況及以前所發生過的事故案例，或者是眼見過其他同行發生過的相關案例，大家一起集思廣益，放開想象力，推測可能有哪些會發生的事故。具體的案例來源除了自己員工外，還可廣泛地從政府相關部門、廠家代表或同行業者那裏收集整理。
編寫事故解決方案
人在輕鬆的環境下考慮問題很容易把事情想得很清晰很細，提出許多建設性的方案。對一些已發生的案例的處理情況作出總結與評定，並進一步進行修改，對一些尚未涉及的案例，也可以充分分析論證，製定安排出較為妥當的解決方案。最大化發揮大家的想象力，把問題想透，盡可能地細化，畢竟沒有事故發生，大家完全可以從容不迫地想清楚，否則事故一旦發生必然是亂作一團，恐怕就沒這麼清醒的頭腦了。
解決事故的基本程序
事故定性——外部牽涉麵——內部牽涉麵——解決點——解決資源調用——解決人員定位——各自負責事務——解決步驟——結果確認——損失清點。
管理與運用
所有案例及相應的解決係統編寫完成後，相關人員人手一冊，平時組織學習，並定期組織補充修正，在必要時可考慮進行預演。
把握契機，消解無形
“防微杜漸”這個成語故事可以說是這個定律最古老和最經典的案例。這個成語來源於《後漢書·丁鴻傳》，“若敕政責躬，杜漸防萌，則凶妖銷滅，害除福湊矣”，是東漢和帝時期的大臣丁鴻給皇帝的一份上書中的話，意思是說皇帝如果親手整頓政治，應在事故開始萌芽的時候就注意防止，這樣才可以消除隱患，使得國家能夠長治久安。原來東漢和帝即位後，竇太後專權。她的哥哥竇憲官居大將軍，任用竇家兄弟為文武大官，掌握著國家的軍政大權。看到這種現象，許多大臣心裏很著急，都為漢室江山捏了把汗。大臣丁鴻就是其中的一個。丁鴻很有學問，對經書極有研究。他對竇太後專權十分氣憤，決心為國除掉這一禍根。幾年後，天上發生日蝕，丁鴻就借這個當時認為不祥的征兆，上書皇帝，指出竇家權勢對於國家的危害，建議迅速改變這種狀況。和帝本來早已有這種感覺和打算，於是迅速撤了竇憲的官，竇憲和他的兄弟們因此而自殺。而他所用的“防微杜漸”也就一直流傳了下來。
狄倫多定律講的就是防微杜漸的道理。這一定律是由英國倫敦經濟政治學院前董事L·狄倫多提出的，其核心觀點是：解決任何問題的辦法在於把握問題未發生前的契機，並將它消解於無形之中。我們知道控製是確保組織的所有活動與組織的目標和計劃相一致，從而使活動更加有效的管理活動。它包括事前控製、現場（過程）控製和事後控製；又可分為直接控製和間接控製等。狄倫多定律實際上就是其中的“事前控製”。這種控製最大的特點就是在事情發生之前便預測出各種情況，並對可能出現的不良情況有所防範，以便防微杜漸，防患於未然。
該理論實際上是一種預防機製，而預防比起治療，好處自不必說。首先在效果上，預防是在沒有發生之前就已經把危機消除，其徹底性是再好的治療也無法比擬的；其次，在效率、成本上，預防隻會投入小小的人力和物力，而問題一旦發生，解決起來就不是那麼容易了；再次，在控製力上，預防意味著事件的主動權仍掌握在決策者的手中，治療則不然，事情嚴重到什麼程度？需要采取什麼樣的方略？會消耗多少成本則完全取決於事件本身。
生於憂患，死於安樂。微軟董事長比爾·蓋茨說過，微軟離破產隻有12個月。而這個世界上目前市值最高的軟件巨無霸之所以能經曆一次次包括來自美國司法部及各同行的圍剿而安然無恙，恐怕與各種深刻的憂患意識不無關係。
憂患意識的培養源自開放與負責的企業文化，而開放與負責的企業文化就是從領導者開始建立的。誠信是負責企業文化的外在表現。
企業建立危機預警機製主要可以從以下幾個方麵入手：
第一：組建危機管理機構。
第二：定期進行企業運營危機與風險分析。
第三：進行風險分級管理。
第四：不定期舉行不同範圍的危機爆發模擬訓練。
第五：確保企業內部對話渠道的暢通。
第六：與外部世界建立良好的互動、協作關係，改善企業外部的生存環境。
隻要企業認真做到以上六點，紮紮實實做好基本功，那麼等危機突然來臨的時候，企業就不會驚慌，也就不會出現那種臨時抱佛腳的現象了。
企業要杜絕和減少危機帶來的損失，需要做到以下幾點：
（1）管理者樹立危機意識。
管理者在作出任何一項決定的時候，都要明確它會給企業帶來什麼樣的危害，關注它的優勢、劣勢、機會和威脅，同時緊盯“威脅”。要確定給企業帶來的傷害是暫時的還是潛在的。做到心中明明白白，盡量清楚威脅點在哪裏，不要隻含糊地知道有威脅，但是不明白究竟會造成什麼樣的威脅。
構建團隊危機意識，也許某個危機的隱藏存在，作為企業的管理者並沒有發現，但是某個員工卻及時地發現了。要提倡員工敢於將企業內存在的危機大膽講出來，哪怕他講的嚴重違反了管理者的意願，甚至是錯誤的，都必須認真傾聽，並加以鼓勵，樹立團隊的危機意識。
（2）及時解決危機的意識。
在發現危機以後必須及時將還處在萌芽狀態的危機解決、處理掉。不能采取拖的方式，讓其自由發展逐漸擴大。
（3）理清危機思路的意識。
企業有些危機的出現不是因為發現危機沒有及時解決，也不是因為不知道是危機，而是企業因為利潤或者其他的原因，自己創造的危機。比如有些企業為了提高市場競爭力，采取不正當的方式盲目降低成本，最後給企業帶來的卻是致命的傷害，多年的品牌經營在消費者的心目中一朝盡失。
培養員工自我控製
最有效並持續不斷地控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製。它的提出者是日本社會學家橫山寧夫。
企業是建立在消費需求基礎上的經濟組織。隨著時代的進步，企業所麵臨的市場日益千變萬化：首先是企業存續的基礎發生深刻的變化——消費需求趨層次化、多樣化和不確定化；其次，企業所處的價值鏈上諸多資源供應商、行業競爭對手、渠道終端對利益的索取也相應地發生著變化；更兼社會政治環境、經濟環境、技術等一係列外部因素的變化，企業維持生存、謀求更大發展的外部環境壓力與日俱增。所以，企業要實現永續經營的目標必須“內外兼修”：對外經營要識規則、守規則、用規則，甚至創造規則，才能較好地解決市場生存問題；對內管理方麵則要訂製度、修製度、變製度，從而適應外部變化，解決組織運作的秩序和效率的問題。從本質上講，企業的內部製度就是市場運作關係和機製的濃縮與再現。企業如不能順應市場競爭的變化，及時甚至超前地解決內部規則調整、修改或重新設立問題，那麼其自身的“小”經濟係統就無法與外部市場的“大”經濟係統實現有效地、動態地、良好地對接及耦合，當然就談不上什麼“適應市場”，那麼組織的破敗也隻是在轉眼之間了。
具體到員工管理也是如此：由被監督，到養成習慣，到習慣成自然，再到自發地按照規則辦事，這個過程中所體現的是一種自發自願的精神，這對一個管理者來說，這也是最劃算的管理。
珠海炬力集成電路設計有限公司是一個由專業團隊與國際著名IC（集成電路）設計企業共同創立的IC設計公司，總投資1000萬美元。主要從事工業級和消費類SoC（多媒體芯片）及其完整係統解決方案的設計開發，業務範圍涵蓋IC設計、方案研發、IC測試和銷售。2004年已擁有員工220多人，其中研發類人才180多人，是目前國內屈指可數的頂尖級IC設計企業之一，2003年被中國半導體行業協會評選為當年度國內最具成長性的十大IC設計企業之一。該企業憑借MP3 SoC產品在國際市場上的極大成功，2004年炬力集成公司被國際著名的市場調研機構isuppli評為中國大陸最成功的IC設計公司之一。
該公司以其深厚的管理與技術沉澱，高起點的技術及產品定位，準確的市場定位，強勁的創新力，持續保持著高速的成長與發展態勢。而其成功最重要的因素之一，便是它的自發管理理念，其最有特色之處在於其員工俱樂部：由員工自發選舉產生員工福委會，公司與員工個人調撥相應資金為員工年度福利基金，由福委會作統一分配及安排；福利會下有員工自發組織的各種活動協會，員工可依據興趣自願參加。此外，企業的高績效、高貢獻、高報酬的薪酬製度，完善的福利體係以及完善的培訓體係，為員工提供了快速成長和充分施展才華的事業環境。企業的各項體係為員工設立了自發管理的優良環境，而員工的自發管理也為企業帶來了源源不斷地生命力。
培養員工自我控製的幾點要求：
（1）員工具有自覺性才能充分調動工作的積極性，如果員工在工作中缺乏一定的自主權，那他們就不會主動地去工作，無形中增加了管理者的負擔。所以，對員工的管理不能太嚴，要給員工自我發展的空間，讓自己決定一些事情。
（2）管理者要不怕挑戰，堅持長期的培訓和激勵，逐漸使員工擁有主人公意識，營造企業自發管理的理念。
（3）建立完善的組織和體製，從政策上為員工提供自發管理的前提和空間。
危機管理的核心
溝通是處理危機的核心。危機溝通的作用是幫助公眾理解影響他們利益、感覺和價值觀的事實，讓他們更好地理解危機，並做出理智的決定。危機溝通不是隻告訴人們你想要他們做的事，更重要的是告訴他們，你理解他們的感受。危機溝通中要遵守“兩要兩不要”原則：
（1）要誠實。建立信任，是與公眾進行危機溝通的最重要的基礎。信任是來自很多方麵的，最重要的是誠實。
（2）要尊重公眾的感受。公眾的恐懼、擔憂是真實的，公眾的懷疑是有理由的，公眾的憤怒是來自內心的，這是事實。永遠不要認為公眾太不理智，永遠不要忽略和漠視公眾的真實感受。否則的話，不僅不會使他們平靜下來，還會喪失他們對企業的信任。通常危機溝通失敗的幾個原因是批評人們對於危機本能的反應；不接受恐懼的感情基礎；隻注重事實，不注重人們的感受。
（3）不要過度反應。過猶不及。在危機發生後，企業要告訴自己鎮定，鎮定，再鎮定！讓自己在對事實了解後，作出適當的反應。在與公眾或媒體溝通的過程中，一定要確定自己的“反應度”，而不要過度反應。否則可能會人為地把事情鬧大。
（4）不要過度承諾。由於危機的突發性和不可預期性，決策者必須在得到專家意見後盡快與公眾和員工溝通。但是往往很多信息是有局限性的和不準確的，因此作為決策者，你要麵對這種後果。你必須及時告訴公眾，告訴員工，事情並沒有像預期那麼順利。如果你沒有把這些坦率地說出來，就會威脅到那些認為事情進行得很順利的人的安全。
企業需要對公眾公開，但同時需要謹慎。小心說話，不然會使企業顯得不夠專業，這會使企業的承諾失去了可信度。這裏不僅僅是過分承諾的問題，更是尊重公眾的智力和判斷力。
2003年7月底，索尼（中國）公司發布了一則《致索尼彩電用戶的通知》函稱，由於索尼有10款特麗瓏電視機的零件有瑕疵，它們將在日本召回34萬台“特麗瓏”電視機。這是繼索尼該月早些時候宣布在全球召回1.8萬台Vaio筆記本電腦後又一因質量問題而大批量提供產品免費維修的事件。在中國市場，索尼公司並沒有銷售以上10個型號的彩電，但是在1998年1月至1999年6月間，索尼在中國生產的少量21英寸彩電有6種型號也使用了該類電容器件。如有中國用戶發現以上型號的索尼彩電出現類似情況，索尼在華顧客服務機構將會負責提供“恰當的檢查及維修服務”，“如因此為您帶來任何不便，我們表示真誠的歉意。”