有一家企業準備淘汰一批落後的設備。董事成員王說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”於是專門為這批設備建造了一間倉庫。
董事成員張說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”於是找了個看門人看管倉庫。
董事成員李說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎麼辦？”於是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責製定計劃。
董事成員許說：“我們應當隨時了解工作的績效。”於是又委派了兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。
董事成員鄭說：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”於是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。
董事曾說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”於是又委派了四個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一人個負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。
一年之後，董事長說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，你們一周內必須想辦法解決。”
於是，一周之後，看門人被解雇了。
由上麵的案例我們可以看出，在管理上並不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會越高。苛希納定律要求人們，要認真研究並找到一個最佳人數，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本。這一現象告訴管理者：隻有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而唯有確定責任人的最佳人數才能達到這一目的，這一方法對企業“瘦身”計劃的實施和提高企業效率至關重要。
管理策略方法一點通
企業通常都有一種不因事設人而因人設事的傾向，造成企業機構臃腫、層次重疊、人浮於事、效率低下。
其主要表現在：（1）機構設置過多，分工過細；（2）人員過多，嚴重超出實際需要。
這種狀況使企業難以擺脫多頭管理、辦事環節多、手續繁雜的困境，難以隨市場需要隨時調整經營計劃和策略，從而使企業難以培養真正的競爭力。
改進方法可以是：
（1）鏟除官僚主義，給組織“瘦身”，從而使組織更有效率、更有活力。
（2）下放權限，通常由總部擔負的職能，如財務、人事、戰略規劃等都下放給基層，以促進員工創新素質和能力的提高。同時打破逐級晉升的垂直移動，以水平調動的方式來磨煉員工的創新精神。
（3）建立精幹的管理隊伍。
協調組織與員工之間的矛盾
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們隻有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。但強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也隻能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
由此可見，管理的真諦在“理”不在“管”。正因為公司會與員工之間存在矛盾，所以管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者後取”那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權力，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。隻有管理者把“責、權、利”的平台搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
公司與員工之間存在的這種矛盾正是“不成熟——成熟定律”要解決的問題。這一定律是由美國著名的行為學家克裏斯·阿吉裏斯提出的，該定律認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經曆從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方麵的變化：
（1）從嬰兒的被動狀態發展到成人的主動狀態。
（2）從嬰兒的依賴他人發展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關係。
（3）從嬰兒有限的行為方式發展為成人多種多樣的行為方式。
（4）從嬰兒經常變化和膚淺、短暫的興趣發展為成人相對持久、專一的興趣。在這方麵趨於成熟的標誌是：成年人在遇到挑戰時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部複雜性，並在自己的行動中得到很大的滿足。
（5）從嬰兒時期隻顧及當前發展到成人時期有長遠的打算。
（6）從嬰兒時期在家庭或社會上屬於從屬地位發展為成年人與周圍的人處於基本平等的地位甚至支配他人的地位。
（7）從嬰兒時期的缺乏自覺發展為成人的自覺自製。
然而對於一個正式組織而言，其傳統的原則是眾所周知的專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立於個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業化分工），希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章製度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處於依賴、被動、從屬的地位。阿吉裏斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。
以上的矛盾在現實生活中常常表現為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限製產量、對明顯不利於組織目標實現的事件袖手旁觀、極端重視物質利益等。
成立於1812年的美國花旗銀行，曆經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規模最大、聲譽最響的全能金融集團。花旗之所以取得長盛不衰的奇跡，除了它始終奉行開拓創新的發展戰略外，還和它卓越的企業文化所產生的“文化生產力”分不開。花旗的經驗很值得我國金融業學習和借鑒。
以人為本：花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。花旗銀行CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若幹副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。
目前，我國金融業一方麵要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，另一方麵要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓“為企業獻身的精神成為行業主體的價值觀”，積極推行“以激勵機製為核心”的職業經理人製度、員工薪酬市場化與持股製度以及積極的期權製度，依靠製度激勵人才。
由花旗銀行的成功經驗可以看出：良好的企業文化對於解決個體成長和企業發展之間的矛盾是至關重要的，它是管理者長期麵對的挑戰，管理者的任務之一就是努力減少這種不協調。
員工參與式管理有以下幾種方法：
訂立公司目標時邀請員工參與。
公司在設定整體目標的時候，最好邀請員工尤其是那些老員工也參與其中，可以把他們抽樣組成一個小組來參與決策。公司最高的管理層，甚至董事在設定目標時都要認真聽取他們的意見。因為員工處於公司的底層位置，他們反映的就是來自市場的最近距離的信息，這樣能夠有效避免公司高層脫離實際為員工強定目標，這是員工最反感的。
設立員工意見箱。
用一個大箱子或者是郵件的形式來收集傳遞員工的意見。這種形式是定期的，主要用來鼓勵員工勇於發表自己的意見，以這種比較含蓄的方式會讓員工備感輕鬆。同時，公司要對其中可行性很強、被采納的建議給予重獎。
邀請員工參加質量控製小組
質量控製小組就是用來負責控製公司質量的一個機構，這是一個經常性的質量管理小組。這個小組的成員包含公司的各個階層，而普通員工更是不能或缺。
邀請員工參加質量控製小組會增強員工對公司考核結果的信賴感，並且有利於培養員工的主人翁意識，有利於員工改進工作。
成立員工俱樂部。
員工俱樂部為員工提供了承擔管理任務的機會，是一項非常好的激勵手段和培訓手段。
讓員工自己組成俱樂部，讓他們盡情發揮個人所長，踴躍為自己的俱樂部獻計獻策。通過參與管理，可以幫助員工提升管理技能，為其贏得可能被提升的機會，同時通過這種形式的內部溝通也在一定程度上幫助員工做好職業生涯規劃。
邀請員工家屬的參與式管理。
參與式管理做到極至的時候甚至可以邀請員工家屬來參與公司的管理，因為他們來自各行各業，尤其是對於直銷公司而言，各行各業反饋來的信息是最準確、最有代表性的。
團體成員相互影響
大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟裏有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟裏有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟裏來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不願意幹，其結果就是大家都沒水喝。
當讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由於個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定這個項目能否成功。
由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。這就是團體力學理論的核心觀點。這一理論是行為科學學派代表人之一庫爾特·盧因於1944年提出的。團體力學所研究的團體指非正式組織。同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中相互發生作用的行為。情緒是人們內在的，看不見的生理活動，如態度、情感、意見、信息，但可以從人的“情緒”和“相互影響”中推知其活動，相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關的。其中一項變動，會使其他要素發生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。
盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己的目標來維護團體的存在，使團體持續地發揮作用。連續地、過度地追求正式組織的工作目標有損於團體行為的內聚力。所以，團體領導人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當的時間和手段。在團體內把感情上的壓力發泄出來，從而有利於正式組織工作目標的實現。相互依賴水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵效應和內聚力都較高。
工作團體效應對於組織行為學者來說，意義又是重大的。如果管理人員想借助團體的力量來強化士氣，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應該權衡一下團體可能帶來的生產率的下降程度是否可以接受。另外，工作團體效應與文化背景有密切的關係。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，工作團體效應比較突出。在個人主要受團體目標激勵的集體主義支配社會裏，這種結論就不一定適用了。
小王、小張和老李正圍繞在剛生產出來的空調周圍查找原因，為什麼空調指示燈顯示運轉正常而空調卻沒有製冷的，這種空調是公司新開發的環保節能型空調，小王是生產線上的總裝工人，小張是負責生產過程和工藝的生產工程師，老李是產品開發工程師，雖然三人在公司的角色和崗位職責不一樣，但是，自這種環保節能型空調投入試生產以來，他們三人就一直在一起工作了。在麵對問題時，三人並不氣餒，他們對每一個環節進行仔細分析，查找問題產生的原因。結果，不但解決了這個問題，而且順利地完成了公司新產品的試生產任務。
在這次團隊協作配合中，三人都清楚地意識到，如果不是因為這次新產品的試生產任務，他們是很難在一起進行工作的，小王、小張和老李充分認識到各自的工作特點和能力大小，要達到團隊工作目標，必須要打破傳統部門分工的限製，緊密地圍繞這次新產品試生產任務開展工作，使這個小小的團隊高效地運轉，最終完成團隊的工作目標。
從這個案例我們可以知道，小王、小張和老李能夠順利完成團隊任務，這表明其團隊運作是有效的。高效團隊表現在：團隊整體運作所取得的工作成效通常大於單個人員取得的工作成效；團隊可以有效地解決複雜的問題；團隊工作可以激發人員的創造力；在團隊中成員之間可以互相學習、互相彌補各自的不足；團隊工作可以加強人員的自省，令團隊成員充滿工作激情。
如何打造團隊精神？
營造相互信任的組織氛圍。
有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一麵旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通員工站起來都能看見總經理在做什麼。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛作假的行為。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任對於組織中每個成員的影響，尤其會增加員工對組織的情感認可。從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。
態度並不能決定一切。
因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及員工的情感需求？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受？
在組織內慎用懲罰。
從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的、被動的，法律的內在機製就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。管理者的激勵和肯定有利於增加員工對企業的正麵認同，而管理者對於員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業沒有用，進而員工也會否定企業。