學過化學的人都知道，有兩種物質，都是由碳分子組成，隻是由於碳分子排列組合的結構有所不同，形成的物質才產生了巨大的差別。這兩種物質，就是石墨和金剛石，前者被用來製作鉛筆芯，一塊錢就能買到好幾支，後者則價值連城。
這個例子生動地說明了一件事物的內部組織結構是多麼重要，從中我們可以得到啟示：良好的組織、管理對一個團隊來說也是至關重要。企業中的管理者，就好比球隊中的教練，球員再出色，大腕再多，要是沒有一個優秀的教練將他們組織起來，使他們各安其位各司其職，往往就隻是一幫烏合之眾。對一個擁有大量員工的企業來說，有領先時代的組織管理思想，正是企業繁榮的先決條件。同樣是一批員工，不同的管理者卻會憑借不同的組織方式和管理機製打造出完全不同的企業。這就是組織的奧秘。它可以點石成金，也可以化腐朽為神奇。
要注意自己的薄弱環節
在德國史詩小說《尼伯龍根的寶藏》中，有一位屠龍英雄齊格飛，他英勇無比，力量過人，經過激烈搏鬥，殺死了尼伯龍根島的恐龍，用龍血沐浴全身後，成了刀槍不入的金剛之身，可是因為當時他的後背粘了一片菩提葉，沒有沐浴到龍血，就成了他身上唯一的致命之處。
後來，敵人想盡一切辦法，終於從他的妻子葛琳詩那裏得到了這一秘密，在交戰中用長矛刺入齊格飛的致命之處，終於奪去了英雄的性命。
齊格飛的死，正是緣於自身的唯一一點不足。但正是這一點點的不足卻成為導致悲劇的關鍵因素。這也正是木桶定律闡述的主要內容。
細小的疏忽往往釀成整體上的失敗。
國內一家乳品公司的老板在談到該公司在某市的推廣活動中說：“我們的推廣非常注重實效，不說別的，每天在全市穿行的100輛嶄新的送奶車，醒目的品牌標識和統一的車型顏色，本身就是流動的廣告。而且我要求，即使沒有送奶任務也要在街上開著轉，多好的宣傳方式，別的廠家根本沒重視這一點。”
事情的發展似乎超出了這位老板的預想：一開始有很多家庭喝該企業的乳品，後來卻漸漸無人問津了，其中的問題恰恰出在送奶車上。原來，這些送奶車用了一段時間後，由於忽略了維護清洗，車身粘滿了泥汙，甚至有些車廂已經明顯破損，但照樣每天在大街上“招搖”。市民們對此紛紛發表意見：“簡直受不了這種視覺汙染。每天都受這樣的刺激，我們還能喝這種奶嗎？”創造這種推廣方式的廠家沒想到“成也送奶車，敗也送奶車”。就是這樣一個細節問題，導致推廣失敗。
像上例中這種“小節失敗”的尷尬越來越多地出現在各個企業的營銷過程中。很多企業在營銷出現問題的時候，一遍遍思考營銷戰略、推廣策略哪兒出了毛病，卻忽視了對營銷細節的認真審核，而這些細節最終卻成了“短木板”。導致這些問題產生的原因是多方麵的，最根本的原因是企業營銷思路受到了局限，並且缺乏細致務實的工作態度。
木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能麵臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
根據這一核心內容，“木桶定律”還有三個推論：
其一，隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；如果這個木桶裏有一塊木板不夠高，木桶裏的水就不可能是滿的。
其二，比最低木板高的所有木板，其高出部分都是沒有意義的，高的越多、浪費越大。
其三，要想提高木桶的容量，就應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。
若僅僅作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。
一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。隻有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裏有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
對於管理者而言，如何才能迅速提高競爭力呢？正確的做法應該是：
第一步，做SWOT分析，針對自身麵臨的機會和威脅進行分析。為了更好地抓住機會和回避風險，隻需要彌補嚴重製約自身發展的劣勢。補短的關鍵在於判斷哪一項劣勢才是自身目前最應該彌補的。要有目的的彌補，而不是無目的、盲目的彌補。
第二步，製定補短的目標，即自身希望達到的學習效果。這一點至關重要，目標一定是可以實現的，要量化以方便衡量結果，不同的學習目標要有層次，而且要相互協調。
第三步，製定一個補短的計劃，由計劃來指導學習和工作，而不是隨意地想做就做。
第四步，製定一個補短行動方案和時間進度表，以利於計劃的執行和控製。
第五步，對補短的學習過程進行控製。計劃執行的過程中要及時地衡量學習的結果，進行評估，診斷結果，然後采取修正行動。在現實中，控製這一環節往往被很多人所忽視了，隻是去補了，去學了，但是沒有控製，這很容易造成補短的低效。
不要讓一顆老鼠屎壞了一鍋湯
如果以業績為縱坐標、以價值觀為橫坐標，我們可以將企業員工分為四大部分，五類人。
一、牛。一般企業中大部分員工都屬這類。他們拚命做事，幹勁十足，無論業績或價值觀，“牛”都是中堅分子。
二、明星。業績高，替企業幹出成績的，同時價值觀亦完全配合企業精神。
三、小白兔。這批人價值觀極度符合企業精神，可惜業績差。
四、狗。業績差而價值觀也差。
五、野狗。業績特別超卓，但是其價值觀徹底與企業相悖，亦即完全不遵循企業的遊戲規則。
對於白兔類的員工，可給予他們兩至三次機會，嚐試培訓及提升他們。白兔之中，有的很可能發展成“牛”，甚至是將來的“明星”。但若他們的業績依然停滯不前，就應當狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則，他們將會成為企業負擔，對“明星”及“牛”也不公平。
狗類員工，既無業績，價值觀又與企業精神相悖，自然應該馬上炒掉。因為礙於野狗類員工卓越的業績而縱容他們，對於企業來說則是非常危險的。比如說，有的銷售員業績非常高，但經常搶單，甚至賄賂，價值觀與企業完全相違，縱使他們可以把客戶帶來，他們同樣也可以把客戶全部帶走，給企業造成無可挽救的惡果。這種人最危險，最要防範。決不能手下留情，應把“野狗”公開“槍斃”，讓企業上下有所警戒，不能蓄意逾越遊戲規則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業的長遠發展，野狗不能不除。
開除“野狗”，正是因為不能讓一顆老鼠屎壞了一鍋湯，也正是“酒和汙水定律”的核心內容：如果把一匙酒倒進一桶汙水中，你得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶汙水。
日本伊藤洋貨行中的岸信一雄是個經營奇才，但他居功自傲，不守紀律，屢教不改，老板最終還是下決心將其解雇，以一儆百，維持企業的秩序和紀律。
伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震動，就連輿論界也以輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一雄解雇掉，是因為他的“油”給全部榨完了，已沒有什麼可利用的價值了。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“秩序和紀律是我的企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此減低戰鬥力也在所不惜。”
是什麼原因讓伊藤雅俊如此堅決地解雇掉岸信一雄這位有功之臣呢？
事情還要從十幾年前說起：
岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行是以從事衣料買賣起家，食品部門比較弱，因此從“東食公司”挖來一雄。“東食”是三井企業的食品公司，對食品業的經營有比較豐富的經驗，於是有能力、有幹勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。
一雄的表現果然非凡，十幾年間將業績提升數十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現一片蓬勃的景象。
從一開始，一雄和伊藤間的工作態度和對經營銷售方麵的觀念即呈現極大的不同，隨著歲月的增加，裂痕愈來愈深。一雄是屬於新潮型，非常重視對外開拓，善於交際，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走傳統、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發商、零售商們交際、應酬，對員工的要求十分嚴格，要他們徹底發揮他們的能力，以嚴密的組織作為經營的基礎。伊藤當然無法接受一雄的豪邁粗獷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態度，按照伊藤洋貨行的經營方法去做。
但是一雄根本不加以理會，依然按照自己的做法去做，而且業績依然達到水準以上，甚至有飛躍性的增長。這樣充滿自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他說：“一切都這麼好，證明這路線沒錯，為什麼要改？”
為此，雙方意見的分歧愈來愈嚴重，終於到了不可收拾的地步，伊藤隻好下定決心將一雄解雇。
這件事情不單是人情的問題，而是關係著整個企業的存亡問題。對於最重視秩序、紀律的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他卻無法容忍“治外法權”如此持續下去，因為這樣是會毀掉過去已辛苦建立的企業體製和組織基礎的。
從企業的發展大局來看待這一事情，伊藤的做法是正確的，嚴明紀律的確是不容忽視的。
幾乎在任何組織裏，都存在幾個難擺弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織係統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀掉它。即使擁有再多的能工巧匠，也不會有像樣的工作成果。可見，團隊的精神是多麼可貴了，一個優秀的團隊意味著每一名成員都是優秀的，其一言一行都代表著這個團隊的形象。
人都有渴望被讚譽和認可的心理需求，這是人性的特點，這種特點會根據個人性格而表現出強弱程度不同。但有的人會因全局關係需要合作而克製自己的心理需求，有的人卻表現得更加強烈，表現得更加強烈的人會形成個人英雄主義，這種人會對合作對象形成排擠，往往會導致人與人之間的合作形成斷層，還會造成分崩離析，影響全局。
所以說團隊精神的培育不是一句口號，一個形式，而是一項大工程。有人說團隊精神在企業提倡是一個規章製度問題，在社會上提倡是一個道德問題，在家庭中提倡是一個倫理問題，在學校提倡是一個紀律問題，這說明企業要想弘揚團隊精神必須要有相應的條文規定和製度約束，而不僅僅是一句口號形式。並且要從上至下來貫徹執行公司的團隊紀律規定，特別作為各部門的領頭人要身體力行去倡導實踐。
員工劉明，剛進公司時工作積極，能力較強，很快成了業務骨幹。可是好景不長，一段時間以後，劉明的工作態度忽然發生了很大的轉變，對部門的工作能推就推，即使接受了，也是應付了事。雖然他能力確實很強，可是態度消極，滿腹牢騷，經常和上級爭吵，成了一個令管理者頭疼的問題員工。
發現這個問題後，公司針對劉明的轉變進行了調查，原來起因是劉明以前的上級在離任之前，沒有處理好劉明的休假補助問題，並在處理這個問題的過程中產生了一些誤會，導致劉明認為公司對他不公，因此開始消極對待工作，造成了比較惡劣的影響。
考慮到劉明確實是個人才，找出原因後，公司尋找合適的機會，試圖解開這個矛盾。正好此時公司一個基層管理崗位進行公開競聘。這個崗位與劉明的能力很匹配，可是因為他平時的表現，大家都不看好他。在競聘過程中，公司認為，對於劉明這樣因為一時誤會導致心態產生扭曲的問題員工，應給予更多的理解和寬容，從而能讓他充分發揮自己的才能。最後，劉明成功競聘上了這個基層管理崗位。一個更加積極努力的基層管理者又重新活躍在工作崗位上了。
有一些員工之所以成為問題員工，其實往往並非其本身的意願，而是因為受到外部環境的影響，尋找發泄的途徑。這個時候，假如管理者能給予更多的理解和關心，問題員工往往能自行解決問題，成為一名優秀的員工。
在管理中，對於劉明這樣的問題員工，絕不能聽之任之，否則對團隊造成的傷害將是其業績所無法彌補的，但也不能簡單地開除了事。一名合格的管理者應該認真分析員工出現問題的根源，找到適當的解決方案。
如何才能建立一支優秀的團隊：
（1）一定要抓好成員的品質建設。單位裏的成員來自四麵八方，有著不同的學習經曆和背景，彙聚到一個集體中來，張揚個性不是目標，團體意識才是要提倡的主旋律。
（2）企業中的人往往是魚龍混雜、良莠不齊的，這種現象幾乎沒有一個組織能夠幸免。如果企業中存在一個“爛蘋果”，應該馬上采取行動將其清除，否則的話，後果將不堪設想。
確定責任人的最佳人數
“十羊九牧”出自《隋書·楊尚希傳》：“當今郡縣，倍多於古。或地無百裏，數縣並置；或戶不滿千，二郡分領；縣寮以眾，資費日多；吏卒又倍，租調歲減；精幹良才，百分無二……所謂民少官多，十羊九牧。”根據一則統計資料顯示，一個官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個幹部管理30人。這些統計數字的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實日見其甚了。
苛希納定律闡述的正是這個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由於實際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產生，形成惡性循環。要想鏟除“十羊九牧”的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規模與組織規模。這樣的話才能構建高效精幹、成本合理的經營管理團隊。
苛希納定律的內容是：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。