“人生成功的秘訣，在於你能夠駕馭周圍的群眾。”這是美國前總統裏根在一次餐會演講中勉勵企業精英們如何實現卓越人生時說出的金玉良言。獨木不成林。正如一個光杆教練無法造就一支強大的球隊一樣，再優秀的管理者也絕不可能僅憑一己之力管理好一個龐大的企業。事實上，管理一詞本身就包含了管理者和被管理者兩個必不可少的要素。
管理不是單向度的指令灌輸，沒有管理者對被管理者的關懷、了解，沒有被管理者對管理者的理解、支持，沒有二者之間的互相溝通、互相促動，就不會有行之有效的、生機勃勃的管理。管理的目的不僅限於讓某一個指令、某一種方案得到落實，更在於創造一個上下齊心的和諧整體，為一個共同的目標而共同奮鬥。
態度決定一切姿態
不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
（1）價值觀。關於價值觀有很多，隻有符合員工自身價值觀的事，員工才會滿懷熱情去做。
（2）個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
（3）現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給人們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的員工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予及時的肯定和讚揚；讓依附性較強的員工更多地參加到某個團體裏共同工作；讓權力欲較強的員工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發員工的熱情。
前文提到人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現需求的遞增規律，隻有低層次的需求得到滿足之後，人們才可以更加安心地工作，更願意全心地付出，達到自我管理和自我實現的目的。
對於員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認為自己經常不被尊重，經常被管理者視為己有，時刻受到管理者的監督，被管製得很嚴，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境很壓抑。
如果管理者允許，他們更願意主動地工作，獨自創新，用自己的能力實現自己的主張。每個員工都是一個小“發動機”，這個“發動機”能否有效運轉和管理者的風格有關，和管理者加油的力度有關，如果員工沒有被發動起來，管理者就要反思自己的管理風格了。
尊重員工是人性化管理的必然要求，隻有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發自內心，才願意和管理者打成一片，站到管理者的立場，主動與管理者溝通想法探討工作，完成管理者交辦的任務，甘心情願為工作團隊的榮譽付出。
大部分人都喜歡享受工作，喜歡有領導魅力的管理者，有著高度的自覺性和進取精神，把工作視為生活中的重要內容，願意為自己喜歡的工作付出，願意為尊重自己的管理者排憂解難。如果持續受到尊重，持續得到認可，員工們願意和管理者成為朋友，成為互相促進的工作夥伴。
要想讓員工感覺到自己所做的工作是值得的就需要尊重員工，就需要讓員工學會對工作負責，自己主動承擔工作，提高自我管理水平。在尊重的基礎上，員工將沿著美國成功學家柯維先生所提倡的依賴—獨立—互賴的發展過程有序地發展提高，最終滿足員工自我實現的欲求，達到團隊合作，共謀發展。
人性化的管理就要有人性化的觀念，就要有人性化的表現，最為簡單和最為根本的就是尊重員工的私人身份，把員工當做一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重開始。
要想使事情變得值得，企業管理者需從以下幾方麵做起：
共享企業目標；明確員工貢獻；提出具體要求；闡明任務原因；規定時間標準。
疏者密之，密者疏之
有兩隻困倦至極的刺蝟，由於寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎麼也睡不舒服。於是，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是又湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不致被紮傷。這就是形象而又聞名的“刺蝟法則”。“刺蝟”法則就是人際交往中的“心理距離效應”。
人與人之間相處也要講究距離，距離太近或太遠都不適合彼此間的交往。管理者和員工交往時更要掌握好適度的距離，因為這對於企業的發展十分重要。
那麼，企業管理者和員工之間適度的距離以什麼為標準呢？隻要符合企業的客觀實際，利於企業各層之間的溝通和合作，就是合適的距離。真正的適度就是符合企業的客觀發展規律，如果無視企業自身的客觀實際，一味地追求“適度”甚至“最佳”，隻能導致企業內部的各種人際關係流於形式，這樣一來反而不利於企業內部人員之間的精誠合作，管理者也就無法實現預期的管理目標。
斯通是通用電氣公司前任總裁，他自上任以來就一直努力在通用內部培養一種“大家庭感情”的企業文化，公司領導和員工都要對該企業文化身體力行。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本公司員工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於員工的來信來訪能積極妥善處理。
通用電氣公司規定，公司的最高首腦與全體員工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦奮進的大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關係融洽、親切。
斯通也主張“人際關係應保持適度的距離”，他對“適度距離”身體力行，率先垂範，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作接觸較多，在工餘時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家做客，也從不接受邀請。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他主動親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。
1980年1月，在美國舊金山一家醫院裏的一間隔離病房外麵，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鍾的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章製度毫不退讓。
這位護士真是“有眼不識泰山”，她怎麼也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被世界電氣業權威雜誌——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，並非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。
哈桑後來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上。
通用電氣公司的“大家庭式管理”方式的運用大大拉近了管理者與下屬及員工之間的心理距離，增強了彼此之間的感情，也大大提升了企業的凝聚力和向心力，從而使企業獲得了更強的競爭優勢。
許多世界知名企業都提倡“近距離管理”，並且還把這種方式成功運用到了管理當中。麥當勞的“走動式管理”就是其中的典型。
美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間麵臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背鋸掉，經理們隻得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發展。
目前這種管理方式已經在全球流行，其主要特點是企業管理者或主管體察民意，了解實情，在工作上與員工打成一片，在生活中與員工保持一定距離。這種管理風格，已顯示其不可替代的優越性。
優秀的企業管理者要常到職位比其低幾層的員工中去體察民意，了解實情。多聽一些“不對”，不是隻聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
“走動式管理”是一種十分有效的管理方式，它洋溢著濃厚的人情味。其內容外延廣泛，內涵豐富，富於應變性、創造性，以因人因地因時製宜取勝。實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種“近距離”管理。它是醫治企業官僚主義頑症的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關係的“潤滑劑”。
企業的組織機構是一個層級關係分明的“金字塔”，在日常管理行為中，客觀上存在著一定的“距離效應”，能否把握最佳的人際距離、處理好各級人員之間的關係，直接影響著管理力度等管理效能的發揮。因此企業管理者應善於調節好與下屬的距離，約束和控製管理者自身的行為，正確處理與員工的關係，發揮最佳管理效能。
如何應用“刺猾法則”：
（1）要是關係到業績，上級就有權監督員工的工作。但工作之外做什麼，就是員工自己的事了。在企業內他們必須是成熟的業務夥伴，並明白公司對他們的期望是出於合理的業務原因。
（2）企業需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業的活躍夥伴。同時，管理者必須在效率管理上擔負更多職責，這也意味著他們不得不更加留意與員工的關係。
（3）管理者和員工之間應該保持若即若離、欲疏還密的距離。疏者密之，主動關心員工，增加同員工接觸的機會，幫助解決員工困難，有利於保持員工的認同感、責任感和積極性；密者疏之，注意與員工保持恰當距離，防止過分親近，能夠避免喪失權威和尊嚴，不至於礙於情麵而對某些違紀行為下不了手。
讓人盡情宣泄抱怨
美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個製造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施、醫療製度和養老金製度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會在該工廠進行了一項“談話試驗”，即用兩年多的時間，請專家找工人個別談話兩萬餘人次，並規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄，對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理製度和方法有諸多不滿，無處發泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。
“霍桑效應”給我們的啟示是：人的一生中會產生許多意願、情緒，而最終能實現或滿足的卻為數不多。壓抑、克製意願和情緒，會在心理上積蓄能量，雖然它可以通過別的途徑轉移，卻不會被直接消滅。人們在壓抑、克製階段往往意識不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途徑，那就會使人們在心理上形成強大的潛壓力。過分壓抑會造成人們從心靈深處與外界日益隔絕，導致精神憂鬱、孤獨、苦悶和窒息；一旦控製不住，會導致其衝破心理堤壩，使人顯現一種變態的行為，甚至導致精神失常。
如何應用霍桑效應？有句老話說得好：防民之口甚於防川。堵塞不如疏導。耐心傾聽就是最好的溝通，不問情由，一味強暴地壓製導致溝通貧乏，往往會累積成巨大的危險。
美國《讀者文摘》中有這樣一段故事：一天深夜，一位醫生突然接到一個陌生婦女打來的電話，對方的第一句話就是“我恨透他了！”“他是誰？”醫生問。“他是我的丈夫！”醫生感到突然，於是禮貌地告訴她：“你打錯電話了。”但是，這位婦女好像沒聽見似的，繼續說個不停：“我一天到晚照顧四個小孩，他還以為我在家裏享福。有時候我想出去散散心，他卻不肯，而他自己天天晚上出去，說是有應酬，誰會相信……”盡管這中間醫生一再打斷她的話，告訴她，他並不認識她，但是她還是堅持把自己的話說完。最後，她對這位素不相識的醫生說：“您當然不認識我，可是這些話已被我壓了多時，現在我終於說了出來，我舒服多了，謝謝您，對不起，打攪您了。”