係統和製度是對溝通起著最重要的作用。如果一個企業的健康程度可以定級的話，很多時候依賴於這個公司的牢騷和抱怨。牢騷和抱怨越多，這家公司就越不健康。如果有好的溝通渠道，抱怨在公開場合說出來之後，背後的牢騷就會減少，這個企業就可以健康地發展。
溝通是一種傳遞信息並獲取理解的過程，完善的溝通是指信息的接受者完全了解傳遞信息者所表達的意願，這就說明人與人之間的溝通必須在相互了解的基礎上，缺乏了解的溝通不僅難以達到信息交流和相互理解的目的，而且還會使溝通雙方陷入意想不到的尷尬之中。
約翰遜是一個很有魄力的企業老板，他開了一家汽車配件零售公司，為了獎勵他的推銷員們為公司所做的出色努力，他決定讓他們享受一下價格不菲的到加勒比海的度假遊。在一次員工大會上，他非常得意地向大家宣布了這次公費旅遊的事。
“女士們，先生們！我這裏有一件能讓你們都高興的事。在過去的一年裏，你們都取得了非常大的成績，所以我為你們和你們的家屬——當然你們也可以帶上別的對於你們很重要的人——安排了一個4天的團體旅遊作為獎勵。動身時間距現在還有一個月，定在10月11日，你們將遊覽坎昆、科祖梅爾和大凱曼斯，等待你們的將是豐盛的佳肴、刺激的夜生活、瘋狂的購物和你們所說的那種觀光遊覽活動。我甚至已同公司的幾位高級策劃人一起開了幾個會，專門研究你們在船上的活動安排，還找了個魔術師給你們表演，一位舞蹈老師教你們如何跳那些浪漫的貼麵舞。”
說到這裏的時候，約翰遜有意停頓下來，他等待著預期中的熱烈反應和雷鳴般的掌聲喝彩，但接下來的場麵卻令約翰遜尷尬至極。員工們大多竊竊私語、交頭接耳，隻有幾位勉強擠出笑容，甚至還有一些人皺著眉。不久，有一個人站出來提出，旅遊的時間正好是他兒子的足球隊參加地區冠軍比賽的日期，時間上有了衝突。還有一位銷售員說，她的父親正是病危的時候，恐怕時日已不多，這個時候撒手不管於心不忍。其他的人對這件事的熱情或抵觸的程度也不盡相同。麵對這種始料不及的局麵，一向以反應靈敏、能言善道著稱的約翰遜卻不知道接下來該怎麼收場……
了解是溝通的基礎，沒有必要的了解就無法實現溝通的目的，管理者在實際工作和生活中，應當有意識地加強對員工的了解，隻有這樣才能實現有效溝通，才能真正讓員工感受到上級的關愛，這樣才能更好地增強員工的積極性和主動性，才能使企業獲得長遠發展。
如何應用“霍桑效應”：
（1）交流。讓衝突成為增進交流的重要切入點，從中獲得深層的信息。
（2）傾訴。員工在生活、工作中遇到不稱心的事情時，不要對有情緒者采取一味壓抑的辦法，而是要適度地讓其發泄一番。而管理者，要學會傾聽和寬容地看待對方的發泄。
（3）預見。對衝突的後果要有充分的預見性。並采取適當的調節措施，使結果不偏離方向。
（4）駕馭。在衝突過程中，必須掌握分寸，不要適得其反。每個人都有最脆弱的一環，隻要你的衝突對方不是你的敵人，就切勿打擊對方最脆弱的一麵，衝突時隻能針對特定的主題或某一件事，勿扯進所有的事情，不可一再揭對方的瘡疤。
（5）轉移。衝突應盡可能地朝向那些似乎是無關緊要的環節進行。要善於“轉移陣地”，不要老是在某一問題上“打持久戰”。爭論到已無技可施時應立即停止。叫停以後如仍不服氣，可等較為心平氣和的次日加以討論。
（6）幽默。幽默有時能取得異乎尋常的效果，在許多場合將一場自然的衝突朝著人們的良好願望轉化。幽默可以提醒衝突中的對方，自己是在進行著一種積極的、有意義的、建設性的活動。幽默可以幫助人們把壓抑所造成的情緒，以合法的、文雅的方式宣泄出去。
關心下屬，以下屬為本
北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風一開始就玩命地吹，寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。管理者在管理時要運用南風法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，盡力解決下屬日常工作生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖，從而激發出工作的積極性。
在聯邦快遞，如果有員工在公司認為自己的權益受到直接領導的侵害，他可以越級向上級領導提出訴訟，上級領導必須在7天之內開一個“法庭”，公開審判，並作出“判決”，幫助員工維護自己的權益。如果該員工還是不服，他可以向更高一級的領導繼續上訴，同樣，更高一級的領導也必須在7日內調查此事並做出判斷。
如果有員工對上司有什麼不滿意，他可以向聯邦快遞亞太區的總裁上訴。而且，在公司的日常管理中，總裁和普通員工除了分工不同之外，沒有什麼區別。所以人們常說，在聯邦快遞，沒有人可以“一手遮天”。
同時，公司的員工每年都要給部門經理打分，以此作為該領導能否獲得晉升的重要參考。打分後，公司還會召開會議，把員工對部門經理的建議拿出來討論，找出解決方案後立即執行。每過一個季度，公司都會對改善方案進行考核，這種做法保證了員工與管理層之間的溝通順暢、緊密合作。
在使用南風法則上，日本企業的做法最引人關注。在日本，幾乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，給予員工家庭般的情感撫慰。在諸多的日本公司中，鬆下公司的做法極富典型性。
與其他日本公司一樣，鬆下尊重員工，處處考慮員工利益，還給予員工工作的歡樂和精神上的安定感，與員工同甘共苦。1930年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，絕大多數廠家都裁員，降低工資，減產自保，百姓失業嚴重，生活毫無保障。鬆下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業務規模。這時，因病在家休養的鬆下幸之助並沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產實行半日製，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。鬆下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護，大家千方百計地推銷商品，隻用了不到三個月的時間就把積壓商品推銷一空，使鬆下公司順利渡過了難關。在鬆下的經營史上，曾有幾次危機，但鬆下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘民眾的經營思想，使公司的凝聚力和抵禦困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拚搏、共同努力下安全度過，鬆下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。
古語雲：得人心者得天下！隻有真正贏得了員工的心，員工才會為企業的發展死心塌地的工作。在企業管理中多點人情味，少些銅臭味，有助於培養員工對企業的認同感和忠誠度。有了這些，企業在競爭中就能無往而不勝。
南風法則，說到底就是要以人為本，贏得員工的心。
（1）“以人為本”從尊重員工開始。
隨著現代物質生活的提高，員工們已不是僅有收入便能得到滿足的。新時代的員工更需要的是得到尊重，追求被公平對待和自己的才華得到認同。現代心理學和行為科學的研究成果同樣表明，人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事業上被公眾肯定和尊重，從而獲得心理上的成功感和滿足感。因此，對員工的尊重，是管理上做到“以人為本”的基礎。
（2）“以人為本”就要讓員工參與管理。
根據員工參與管理的程度不同，以人為本的管理模式可以分為四個階段。即控製型參與管理、授權型參與管理、自主型參與管理和團隊型參與管理。
員工參與管理，可以表現為對企業目標與發展方向、管理規章製度等的製定的參與和討論，這樣，員工會產生被尊重被重視和自己是企業主人的感覺。有利於激勵員工產生與公司共同成長、共同發展、共榮共辱的觀念，是人本管理思想實現的最佳方式。
（3）“以人為本”為員工進行職業生涯設計。
職業生涯設計可以滿足員工對自我尊重、自我價值實現的需求。從而可以充分發揮成員的創造性思維能力，創建出一種更具活力、並足以確保企業能持續發展的學習型組織。
（4）“以人為本”一定要關注員工關係。
讓管理親和於人，讓管理者與員工彼此間在無拘束的交流中互相激發靈感、熱情和信任，這樣的理念在世界級企業家的心中越來越獲得認同。
隻有競爭才能發展
挪威人愛吃沙丁魚，但是當漁民將捕撈的沙丁魚運回漁港時，卻發現大多數的沙丁魚已經死了，死魚賣不上價，怎麼辦呢？聰明的漁民想出了—個辦法，那就是將沙丁魚的天敵——鯰魚與沙丁魚放在一起。每當漁民出海捕魚時，總是先準備幾條活躍的鯰魚，一旦把捕獲的沙丁魚放入水槽後，便把鯰魚也放入水槽，鯰魚因其活力而四處遊動，偶爾追殺沙丁魚，沙丁魚呢，則因發現異己分子而自然緊張，四處逃竄，把整槽魚擾得上下翻動，也使水麵不斷波動，從而氧氣充分，如此這般，就能保證把沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港。這一現象被稱為“鯰魚效應”。
“鯰魚效應”這個原理常常被引用到經濟活動中去，並逐步演變為一種競爭機製。作為一種競爭機製，“鯰魚效應”在組織人力資源管理上，抑或領導的方式上，也能充分發揮其作用。管理者就應該像魚槽裏的鯰魚，必須給團隊帶來活躍、緊張的氣氛，避免使員工都變得死氣沉沉。
讓員工之間互相競爭是激勵員工奮發向上的一種行之有效的方法。當員工沒有熱情，工作起來沒有幹勁時，管理者隻要告訴他：“你和A先生兩個人，成功是指日可待的。”這就等於暗示了他競爭對手的存在，接下來的工作員工就會以高效率完成，這就是管理員工時的“鯰魚效應”，是一種成功的激勵方式。
被動地實施決策目標，帶來的結果隻能是低效，甚至無效、負效。隻有想方設法激勵他們主動地去幹，才能充分發揮他們的主動性、創造性，獲得高效益。
日本大澤之家公司根據“鯰魚效應”原理發明了一條用人之道，即在企業正常運行過程中，有針對性地從外部“中途聘用”一批年富力強，精明能幹，思維敏捷的生力軍，充實企業，使原來墨守陳規，安於現狀，不思進取的平者迫於環境的壓力，充分發揮各自的潛能。
類似的，有很多國外的企業會固定一個比例，例如企業規定每年必須淘汰5%的員工，或者是2%、3%的淘汰率，然後再進新人，年年都要這樣做。這實際上是給員工一個競爭的壓力，企業希望把這些壓力變成員工的動力，如果員工在企業不好好幹，就會落伍，就會被淘汰，這樣才能使員工去思考怎樣才能把工作做好。
由此可見，整個組織的架構和企業文化一定要營造這樣一種環境，即保護適當數量的“鯰魚”，利用他們的活力來激發“沙丁魚”的熱情，讓他們在競爭中不斷成長。
管理策略方法一點通
“鯰魚效應”在組織人力資源管理中的運用具有良好的效果，但同樣也有副作用。趨利避害的關鍵在於領導藝術。
（1）創建學習型組織結構。學習型組織是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實行目標管理，成員能夠自我學習，自我發展和自我控製。由於組織中的信息流是自下而上的，因此要想以信息為基礎地係統發揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯係溝通承擔責任。它建立在組織成員的共同願景基礎上，是以團隊學習為特征，對公眾負責的一種扁平化的橫向網絡係統。它以增強組織的學習為核心，提高群體智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領導的職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務。因此，服務意識應擺在領導意識的第一位。
（2）當某個部門出現了員工普遍不思進取的現象，就要引進一些一流人才，同時為企業創造有序的人才競爭環境，讓其他員工感到緊張和壓力，促使他們銳意進取，從而使整個部門也變得生機勃勃充滿活力。一旦部門已經形成龍騰虎躍力爭上遊的“鯰魚效應”的氛圍，就不要再繼續引進超量“鯰魚”，否則就可能造成“能人紮堆”、內訌和矛盾不斷、效率低下的狀況。
（3）創造批評與自我批評的氛圍。領導要首先敢於揭露自己，切忌爭功諉過。鼓勵“什麼事都擺到桌麵上來說”。領導要與“鯰魚”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個人恩怨和成見來進行剖析成敗得失，分析問題產生的原因，提出解決問題的辦法。
（4）公正、公平、公開地對待人和事。“鯰魚”們因其能量的巨大，對“三公”有著特別的要求，他們渴望得到領導和組織成員的認同，有著超強的成就感，希望得到公正的對待。因而，領導要注意“一碗水端平”，要注意溝通，爭取“鯰魚”的理解。
為管理營造透明空間
金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏麵的情況都一清二楚。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。“金魚缸法則”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級管理者的經濟收入和費用報銷要如實地向員工公開，接受員工的批評建議，並根據員工們的意見，對經營管理者進行獎賞。