“金魚缸法則”很明確地向人們展示了營造透明化的管理機製對於企業生存和發展的必要性，而現在營造透明化管理的企業機構已經成了全球企業管理創新的一項重要內容。
最近幾年，我國企業通過公司改製，股份製企業迅速發展。然而，調查顯示，在這些新興企業中，單一股東或一股獨大現象十分普遍，家族式的企業文化占據管理上層，對外阻礙著公司經營信息的及時披露，對內則阻礙著管理透明化，這已成為完善公司治理機製、提升企業管理效益的最大障礙。在這方麵，許多國家的企業已將透明化管理視為競爭力與資源環境的重要組成部分，紛紛采取措施促進企業提高管理透明度。據英國ACCA獨立調查機構對亞洲國家和地區最新調查顯示，新加坡企業在亞洲地區“透明度”管理最高，因此也最具引資與市場競爭力。
企業管理的透明化有助於提升企業的市場競爭優勢，這已成為一個不爭的事實，加強透明化管理現在也越來越受到了企業管理者們的重視。透明化管理，不僅給企業帶來高效益和高效率，而且還在樹立和創建企業形象、防止企業重大經營決策與重要經營業務暗箱操作、防止企業經營管理中的權力過分集中、導致腐敗產生等方麵產生重要作用。我國企業隻有充分認識這一點，學會運用信息化手段加速管理創新，營造透明化管理新優勢，才能跟上時代潮流，實現企業管理的不斷創新和競爭力的迅速提升。
另一種“金魚缸法則”是全球全麵質量管理（ＴＱＭ）的先驅者和推廣活動家、日本ＴＱＭ專家司馬正次提出的“金魚缸法則”。司馬正次的“金魚缸法則”說，金魚缸就象征著企業所麵對的經營環境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進金魚缸，實際深入到用戶所處的環境，接觸那些用戶，學著和金魚一起遊泳，了解他們所處的環境和真正體驗作為一個客戶對產品的要求，重新審視和分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。
目前，企業界常采用“開誠布公管理法”，其哲學基礎與“金魚缸法則”一樣，就是“開誠布公”。
史塔克是業界施行“開誠布公管理法”的先驅之一，他因道德表現傑出，堪為眾人表率，而獲得“企業信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ）時，公司剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經營狀況可以說是搖搖欲墜。
史塔克認為，唯一能使公司長久維持正常經營的方法，就是以真相為基礎。他決定讓公司裏的每一位員工都了解公司整體的經營狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務報表，而且定期公布公司的賬冊與各項財務資料，讓全公司上上下下都知道公司目前的狀況及未來的目標。
開誠布公管理法將“金魚缸法則”運用到管理中，就是要求領導者增加企業各項工作的透明度。隻有企業的各項工作有了透明度，領導者的行為才會置於全體員工的監督之下，也才會有效地防止領導者享受特權、濫用權力，從而強化領導者的自我約束機製，增強企業的向心力和凝聚力。
管理策略方法一點通
要建立透明化的管理機製，使企業更具責任感，管理人員必須實行以下四項管理實踐：
（1）積極、自主的管理。企業董事必須是獨立的。必須評估他們的業績，他們也必須對企業的業績負責。
（2）測量非財務信息。信息公開的企業采用一套更寬泛的測量標準，包括領先指標、落後指標及財務、運作和社會標準等。
（3）整合管理體係。信息公開的企業努力將企業戰略規劃、企業單元規劃、年度預算、業績評估及薪酬等係統聯結起來。通過在管理係統內各自為政的環節之間建立聯係，就可以將最高層的測量標準進一步分解成部門和團隊的業績標準，使更多的員工能識別事關企業成敗的指標。
（4）擴大報告範圍。通過製定日益公開的企業交流策略，管理者可以取悅股東、潛在員工、商業夥伴及顧客們，向他們提供硬性數據和切中肯綮的信息。這樣做的回報就是讓所有利益關係人共同努力，彙聚成一股永不止息的洪流，不斷獻計獻謀，激發創新，使企業的發展更上一層樓。
信任決定生產率
美國日裔學者威廉·大內在1981年出版的《Z理論》一書中提出Z理論，其研究的內容為人與企業、人與工作的關係。Z理論認為，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。
從傳統的員工處於被動服從地位的組織到Z組織轉化包括13個步驟：
（1）建立一種支持管理宗旨的“新的”平等關係，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用。
（2）分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關注企業宗旨。
（3）企業的領導者和各級管理人員共同研討、製定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨。
（4）培養管理人員掌握彈性的人際關係技巧。
（5）檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解。
（6）以創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨。
（7）把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持。
（8）確立穩定的雇用製度。
（9）製定一種合理的長期考核和提升的製度。
（10）經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大員工的職業發展道路。
（11）認真做好一線員工的發動工作，使變革在基層順利進行。
（12）找出可以讓基層員工參與的領域，實行參與管理。
（13）建立員工個人和組織的整體關係。
有三隻老鼠一塊去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，他們隻能聞到油的香味，根本就喝不到油，愈聞愈垂涎。喝不到油的痛苦令它們十分焦急，但焦急又解決不了問題，所以它們就靜下心來集思廣義，終於想到了一個很棒的辦法，就是一隻老鼠咬著另一隻老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油，他們取得一致的共識：大家輪流喝油，有福同享，誰也不可以有自私獨享的想法。
第一隻老鼠最先吊下去喝油，他想：“油就隻有這麼一點點，大家輪流喝一點也不過癮，今天算我運氣好，不如自己痛快喝個飽。”夾在中間的第二隻老鼠也在想：“下麵的油沒多少，萬一讓第一隻老鼠喝光了，那我豈不要喝西北風嗎？我幹嘛這麼辛苦地吊在中間讓第一隻老鼠獨自享受一切呢！我看還是把它放了，幹脆自己跳下去喝個淋漓痛快！”第三隻老鼠也暗自嘀咕：“油是那麼少，等它們兩個吃飽喝足，哪裏還有我的份，倒不如趁這個時候把它們放了，自己跳到缸底飽喝一頓，一解嘴饞。”
於是第二隻老鼠放了第一隻老鼠的尾巴，第三隻老鼠也迅速放了第二隻老鼠的尾巴，他們爭先恐後地跳到缸裏頭去了。等他們吃飽喝足才突然發現自己已經渾身濕透，加上腳滑缸深，他們再也逃不出這個美味的油缸。最後，三隻老鼠都困死在這個油缸裏。
一個優秀的團隊必須有一個共同的目標，每個成員對團隊內的其他成員的品行和能力都要確信無疑，並且能夠遵守承諾。
無數的事例已經證明，那些能夠為人所用的優秀的職業經理人，除了本身具有出色的才華之外，更重要的是他們具有誠實、敬業的優秀品格，這才是他們取得成功的根本原因。“若要人不知，除非己莫為”，任何以犧牲組織和他人利益來獲取個人利益的行為，最終必定為組織和他人所拋棄。
充分相信員工的能力和忠誠，大事管住，小事放開，賦予員工必要的行事權和決定權。對員工職權和能力範圍內的事情，不指手畫腳過分幹預。既增強他們的主人翁意識、責任觀念，又能鍛煉他們解決實際問題的能力。
不因為一兩次小過失而對員工過分苛責，既要幫助他們尋根究底找出問題的症結所在，也要反省自己的失誤，與員工共同承擔責任。像對待其他員工那樣對待犯過錯誤的員工，他們就會加倍努力以圖報效。
信任的前提是眼觀六路耳聽八方，不盲目，也不魯莽。信任不是任意輕信每一個人，而必須根據員工的不同稟賦賦予他們適當的職權，用人之前一定要三思而行，一旦決定了就要做到用人不疑。
買的是“珠”還是“櫝”！
民間流傳著這樣的故事，有一個孩子，他的記性很差，剛剛告訴他的事情過不了多久就會忘得一幹二淨，因此如果別人讓他做事，他隻有總是不停地念才記得住。一次，母親讓他去買醬油，他一路念著“醬油”、“醬油”朝商店走，突然摔了一跤，痛得他齜牙咧嘴，等站起來時隻記得要買東西，卻不記得他要買什麼了，最後的結局當然是沒有完成母親下達給他的“任務”。
因此，這種實施目標過程中的“偏差”行為和“錯位”現象，若不及時發現和矯正，必然影響目標的達成。
目標置換效應講的就是這個道理，它是由美國管理學家約翰·卡那提出的。所謂“目標置換”，是指在達成目標的過程中，重視“如何完成目標”，漸漸地讓方法、技巧、程序、信息等問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。就像中國古代故事中講的那個買珍珠的人，最後不清楚自己要買的是“珠”還是“櫝”。
組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或隻達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而“目標置換”就是其中比較普遍和典型的一種。具體地說，引起這種“目標置換”主要有以下幾個原因：一是目標不明確，對目標的完成在數量、質量、時限、標準等方麵規定得比較籠統，使目標缺乏方向感；二是目標過高，超出了人們的實現能力，或是目標過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用；三是目標實現周期長，隨著時間的推移和環境的改變，達成目標的現實條件逐漸喪失；四是出現了不可預料的事件，分散了目標實施者的精力和注意力。五是目標實施者對目標的理解出現偏差，無意中使自己的行為偏離了既定目標；六是因循守舊，思維僵化，不敢變通和創新，生怕“越雷池一步”；七是缺乏團隊精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持；八是實際操作能力低，缺乏達成目標的相關方法與手段；九是缺乏信息意識，不能積極了解目標的實施進展情況並通過反饋來及時調整和糾正偏差。
有一個廣泛流傳的管理故事，說的是一群伐木工人走進一片樹林，開始清除矮灌木。當他們費盡千辛萬苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰來準備享受一下完成了一項艱苦工作後的樂趣時，卻猛然發現，不是這片樹林，而是旁邊那片樹林才是需要他們去清除的！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常隻是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的並非是自己需要砍伐的那片樹林。
這種看似忙忙碌碌、最後卻發現自己背道而馳的情況是非常令人沮喪的，這也是許多效率低下，不懂得卓越工作方法的人最容易犯的錯誤，他們往往把大量的時間和精力浪費在了一些無用的事情上。
因此，要避免這種目標置換的錯誤，一方麵需要管理者為目標責任人提供必要的信息支持，並與其經常進行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢、研究問題和解決問題；同時對目標責任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新進展、新成果要及時給予肯定和鼓勵。另一方麵，要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，並及時將檢查和考評的結果反饋給實施者，因為知道幹得怎樣的人，往往也最易知道怎樣幹得更好。
那麼，如何避免“目標置換”現象的發生呢？
（1）要建立動態的目標體係。一方麵，在目標的設立、分解、定責等過程中要使諸目標間形成一個相互支持、關聯、照應的有機整體，總目標要成為分目標的“標杆”，各分目標要自覺地、主動地、經常地向總目標“看齊”；另一方麵，要使一些目標具有相應的彈性，以便在出現新情況和新問題時能根據具體情況進行調整與完善。
（2）要實施全方位的目標管理。主要應抓好以下各環節：
其一，目標應建立在上下達成共識的基礎之上，不能人為地“壓任務”、“下指標”，最好由上下級協商確定，否則上下級往往會在目標問題上形成“博弈”關係。管理實踐證明，上級親自參與下級目標的製定過程，生產率的平均改進幅度可達56%，反之則僅達6%。其二，目標要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應以“跳一跳夠得著”為最好。其三，目標間要建立支持關係，以便於目標承擔者之間的積極互動。其四，為目標實施者創造必要的實施條件（設備、技術、培訓、資金等）。其五，賦予目標實施者充足的權力，並使目標與權力、責任和利益掛鉤，以更好體現“目標激勵”。其六，調整或改革一些有礙於達成目標的規章、製度。其七，鼓勵目標承擔者在權限以內大膽創新、獨立自主。
要解決“信息不對稱”問題。從某種意義上講，達成目標的過程，也是處理信息的過程，能否擁有充分、及時、準確、優質的信息對達成目標起著至關重要的作用，否則就會因信息不對稱而導致目標實施者“逆向選擇”行為和“道德風險”現象的發生。