美國著名的管理學家萬斯說過：“煤在地底埋上10000年仍舊是煤，而人的資源如不被利用，就退化變質了。這種人才資源退化變質的特性，決定了人才的選拔啟用必須講究時效。”因此，企業的管理者若發現“能人”，就要充分發揮他們的才幹。
學曆和資曆不等同於能力
在很多管理者的眼中，人才的標準無非有二：一是學曆，二是資曆。似乎兩者所代表的就是能力。
誠然，企業管理者在選擇錄用人才時，把學曆作為一個條件是應當的，而且也是必要的。但是，如果不從實際出發，競相製定一些高學曆的規定，對學曆的要求十分苛刻，甚至唯學曆取人，大搞唯文憑論，則絕對選拔不出真正優秀的人才。
其實學曆並不代表一個人真正的知識水平和實際才能，它隻表示一個人可能達到的某種知識程度，可能向社會提供的勞動質量和數量，僅是對其才學程度和能力大小作出預測的一種根據。所以說有學曆不等於就有能力，有文憑也不等於就有水平。無數事實說明，在沒有較高學曆、沒有大學文憑的人中也同樣存在著不少才華橫溢、能力卓絕的人才，這些優秀人才的才華和能力是很多高學曆者所不具備的。
世界知名的文化名人陳寅恪先生、梁宗岱教授、王國維先生以及魯迅先生等都是一些有實才而學曆卻不高的優秀人才。他們學曆不高，但是卻憑著自己的真才實學為世界文化做出了突出的貢獻，在世界文化史上留下了光輝的一頁。
魯迅先生的經曆很多人都知道，他以“醫專”學曆，後來在北師大、廈門大學、中山大學等高校擔任教授之職。他後來的文學成就與這些教職應當有所聯係。學校營造的學術氛圍使他的學術研究有了突破性進展，給他奠定了深厚的、非同一般的基礎。今天人們讀魯迅雜文，常驚歎其犀利，而雜文寫到耐讀、耐時光打磨，絕非隨隨便便看到報紙上發的一段論文可及。
所以企業管理者不能以文憑取人，推行學曆主義。以文憑取人，論資排輩實際上就是重資格不重才幹，重學曆不重能力，重名不重實的用人路線。日本管理學家占部都美說：“注意學曆，隻看畢業時間早晚的形式主義人事工作方法最省事，不需花費過多精力，但永遠無法掌握正確識人用人的方法。企業管理者在識人用人時就應當不唯學曆、注重真才實幹。”
用人不能論資排輩，但現代企業中卻有不少人認為，“薑是老的辣”，“老將出馬，一個頂倆”。論資排輩是社會生產力低下時代的產物，是一種習慣勢力，它的出現和發展有著複雜的社會背景和深刻的曆史根源。
在現代社會中，仍有許多企業管理者受著論資排輩觀念的影響，這些管理者在識人用人的過程中往往隻重視人的名分、資曆、聲望和社會地位，不重視人的實際品行和才能，把徒有其表的資格和輩分看得很重要，而把人的實實在在的業績看得一文不值。論資排輩的管理思想帶有嚴重的保守性和封閉性，突出的表現就是瞧不起年輕人，壓製後起之秀，排斥無名之輩。
一些企業管理者總是瞧不起年輕人，這是一種形而上學的思想方法。他們看不到年輕人身上那種十分可貴的開拓精神，看不到他們對新鮮事物的敏感和接受能力，也看不到他們顯示出來的優異才能，隻看到他們的幼稚和不成熟。這種陳腐的用人方法，無疑會壓製人們的才華和創造能力，壓抑和埋沒大批的優秀人才，給事業造成重大損失。管理者應當破除論資排輩的用人觀念，識人用人應當以才幹為重。
一個人的生命畢竟是有限的，年輕的時候正是幹事業的大好時光。世界上許多有所作為、有所創造的傑出人物，都是在意氣風發的青年時期嶄露頭角的。正所謂“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上頭”，管理者應當具有這種大膽啟用年輕人才的膽識和魄力。
大膽啟用年輕人，可以使管理者獲得更多更好的優秀青年人才，這些優秀人才對於管理者來說將是一筆財富。如果企業管理者能破除論資排輩的用人觀念，那麼企業就會獲得一批更具朝氣和活力的人才，這些人才會大大豐富企業內部的人力資源，為企業的人力資源灌注一批新鮮的血液，這些優秀人才的創造力和挑戰力將大大提高整個企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
主動尋覓“能人”
管理者要想有一批“能人”為己所用，首先就要選拔出真正的人才來。選拔人才應該有一種刻不容緩的緊迫感，通過及時的發現、選拔和啟用，把這些人才及時地發掘上來，充分發揮他們應發揮的作用。
社會上的人才有顯人才和潛人才之分，顯人才是指已為社會承認的人才，而潛人才則是指那些尚未被社會承認的人才。人才未名，這是潛人才的主要特征。未名的潛人才很容易被社會忽視，容易遭受環境的壓抑和埋沒而走向夭折。法國青年伽羅華首先提出“群論”，隻因他是未名的小字輩，法國科學院的數學權威們對他不屑一顧，論文曾兩次被丟失，直到他死後14年論文才得以發表，人們才發現他是一位早逝的數學天才。
當然，在中外人才史上，慧眼如燭、發現人才於未名之時的人物也有不少。魯迅舉薦青年作家蕭紅、蕭軍、柔石和葉紫等人時，正是他們處於無名之輩的時候。
人才的成長不是一帆風順的，他們的人生道路常常是曲折的。由於社會的動蕩、事業的挫折、家庭的不幸和個人的遭遇，往往有些人才會處於困難的逆境中。盡管逆境有磨礪和鍛煉人的意誌的作用，逆境被人們說成是“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來”，但是身處逆境，不得不以意誌與之抗爭，而且即使取得“劍鋒”和“花香”的結果，也是付出了慘重的代價。所以，與其讓人才在逆境中磨，不如給人才創造良好的環境，使他們早成才，早發展，早為社會作貢獻。對於已經身處逆境，正是落難之際的人才，更要以一種搶救人才的緊迫姿態，及時地把他們從困境中解放出來，放到有利於他們成長和發展的良好環境中去。
小人物被大人物蓋住，學生被先生蓋住，不出名的被大名鼎鼎的權威蓋住的社會現象經常出現，原因是複雜的。有的是一項新的發明創造需要經受時間考驗，要由社會對它審視一番之後才能決定是否承認它，這是新生事物本身成長的必經過程。但有的是由於不良社會意識的因素所造成的；人們的保守思想、傳統觀念、習慣勢力和嫉妒心理等等，這也是造成蓋住人才的重要原因。管理者選拔人才要擺脫這些埋沒壓抑人才的不良社會意識影響，盡量避免出現使人才被蓋住的現象，同時，也要善於識別和發現那些被蓋住的人才，及時地幫助他們從被蓋的處境中走出來，讓社會早日承認他們的價值。
對“能人”要充分信任
中國有句俗話說：“疑人不用，用人不疑”。管理者對具有良好品德的能人，最簡單最重要的用人技巧就是信任和大膽地委派工作。
企業文化中最重要的內容之一就是對人要充分信任。“疑人不用，用人不疑”正是這個道理。一些企業不但沒有建立起“以人為本”的企業文化，反而在發展到一定階段時出現了內部權力之爭。企業失去了凝聚力，也就失去了它的社會資本。所謂企業的社會資本，是指人們為了實現企業利潤最大化的目標而在企業內部互相信任、互相依賴的一種社會資源，它是企業發展所不可或缺的。企業增值的一個重要條件是組織內部共同協作的能力，而這種協作的能力是建立在相互信任、相互合作的基礎上的。
在一家企業內部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價值觀念、專業知識以及共同合作的準則，員工之間就無法彼此信任，企業的社會資本就難以形成，經營效率難以提高，企業的競爭力也就不可能得到增強。
有關社會資本的著名國際案例是美國某公司的興衰史。公司失敗的最重要原因，並不是因為缺乏資金和人力資源。1984年該公司的營業額高達33億美元，擁有48萬名員工，可謂實力雄厚。之所以失敗，主要是因為其缺乏社會資本，缺乏凝聚公司內部員工的社會基礎。受中國傳統文化的影響，公司總裁本人對家族外的美國高層領導者不放心，也不信任。因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國職業經理遭到了冷落，結果導致許多有才華的經理人在關鍵時刻離職而去，公司業績因此一敗塗地，到了不可收拾的地步。
日本鬆下的一位總裁曾說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬員工全力以赴。”用人固然有技巧，但最重要的就是要疑人不用，用人不疑。通常受上司信任、能放手做事的人，都會有較強的責任感，所以無論上司交代什麼事，都會全力以赴。相反的，如果上司不信任下屬員工，動不動就指手畫腳，使下屬員工覺得自己隻不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他的能力高低無關，因此對於上司交辦的任務也不會全力以赴了。