管理者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易做到。上司在交代員工做事時總會存著許多疑慮，譬如“這麼重要的事情交給他一個人去處理，能負擔得起來嗎？”或者“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？”管理者通常會有這種微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，當上司以懷疑的眼光去對待員工時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，一件很平常的事也會變得疑慮叢生。相反，以坦誠的態度麵對員工，就會發現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這麼大的差別。
現代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的差異，甚至行為上的爭執，造成社會秩序的混亂。領導者如果有信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為缺乏信任的人際關係增添許多光明與和諧的成分。
管理者對所用之人的充分信任，換回的自然是對方的忠誠和盡職。
用高薪請“能人”
“能人”自然有“能人”的價值，特別是那種已有一定名聲的“能人”，身價自然不菲。管理者要想這些“能人”為己所用，就得舍得付高薪。
森達集團是位於江蘇一個並不富裕地區的小企業，但為什麼不過十幾年的時間就創造了一個龐大的“森達帝國”，擊敗了許多原來名聲顯赫的國有企業，成為中國皮鞋第一品牌？就是因為重視“能人”。
森達總裁朱湘桂偶然得知台灣著名的女鞋設計師蔡科鍾先生蒞臨上海，並有在大陸謀求發展的意向後十分高興，第二天即趕赴上海去見蔡科鍾。經過促膝長談和多方了解，確信蔡先生是個不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科鍾先生要求年薪不少於300萬元。朱湘桂盡管有足夠的思想準備，還是吃了一驚，聘用一個人，年薪300萬元！但他還是下了決心聘用他。
聘用蔡先生的消息傳到森達集團總部，頓時掀起軒然大波，上上下下一片反對聲，有的說，他是有能力，但年薪太高，我們的員工等於替他掙錢，不合算；有的說，蔡先生是台灣人，以前隻是聽說他很厲害，但到底怎麼樣，適不適合大陸的情況，不好說，等他的本事顯出來再談年薪也不遲；還有的說，東河取魚西河放，實在沒必要。但朱湘桂認為，要想留住一名人才，必須給他提供有競爭力的薪酬，實行與眾不同的待遇。他向員工們解釋說，聘請蔡先生這樣的國際設計大師，能夠不斷推出領導消費潮流的新品種，占領更大的國內外市場，使森達品牌在國內國際叫得更響。
蔡先生上任後，以其深厚的技術功底、創新的思維和對世界鞋業流行趨勢的敏銳感覺，把意大利、港台和中國內地女鞋融為一體，當年就開發出120多種女單鞋、女涼鞋和高檔女鞋等新品種。這些式樣各異的女鞋一投放市場，立刻成為顧客爭相購買的“熱貨”。一年中，單蔡先生設計的女單鞋就為森達賺回5000萬元的利潤。
一些開始議論蔡先生年薪太高的人，在事實麵前，連連點頭，年薪300萬元留住一個難得的人才，值得。
把握好時機和分寸
每個人在某個崗位上，都有一個最佳狀態時期。有的學者研究提出了人的能力飽和曲線問題。身為領導，要經常加強“台階”考察，研究下屬在能力飽和曲線上已經發展到哪個部位了。一方麵，對在現有“台階”上已經鍛煉成熟的幹部，要讓他們承擔難度更大的工作或及時提拔到上級“台階”上來。為他們提供新的用武之地，對一些特別優秀的幹部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他們施展才幹。另一方麵，對經過一段時間的實踐證明，不適應現有“台階”鍛煉的幹部要及時調整到下一級“台階”上去“補課”。如果我們在“台階”問題上，魚目混珠，良莠不分，在時間上搞“平均主義”，必然埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的沒有提升，不該提升的卻提升了，那就糟了。隻要我們在台階問題上堅持實事求是，按照人才成長的規律辦事，就一定能夠造就一批又一批的優秀人才。當然，提拔和重用下屬也要適可而止，千萬不要超出一定的限度。
鬆下公司的代理店發生過這樣一件事。
該店的社長是一位非常熱心的生意人，公司起先隻是小規模的，不久銷售額逐漸提高，公司的業務蒸蒸日上，從業人員也跟著增加到一百多人。
可是從那時開始，不知怎麼搞的，銷售額竟不再增長。這絕對不是因為該公司的社長被過去的成績衝昏了頭，以致疏忽大意，他甚至於比過去還更加努力經營，絲毫也沒有鬆懈，所以確實令人費解。
該社長為此憂心忡忡，最後歸納出如下的結論：“我竭盡全力地奮鬥，也無法獲得好成績，原因是不是公司過度膨脹呢？員工三五十人時，公司內上上下下我都可以注意到，每一個員工也都能徹底了解我的意圖及公司的方針，這樣全體員工才能有效發揮功能，公司的業績才得以伸展。然而現在人數增加這麼多，我既無法完全照顧到所有員工，我的意圖也不容易讓每一個員工都知道，因此即使員工拚命為公司效力，也無法收到100%的效果，這可能就是最大的原因。”
因此，雖然需要極大的勇氣，他還是想趁機把公司分成兩家。於是前來找鬆下商量，詢求意見。
本來公司對該代理店的近況已有些擔憂，但覺得該社長說得也有道理，因此鬆下說：“你的主意很好，我們完全讚成你的想法。請放手去做吧，我們會盡量支援你。”
幸虧，該公司也已經培養出一位踏實可靠的主管人才，所以就順利組織成一家30人不到的新公司，由他來擔任社長，全權經營新公司。該社長除參與重大問題的協商外，就全心全意去經營他原來的公司。
結果，真是令人瞠目結舌，半年多以後，那個社長在原來的公司又開始充分發揮他的經營才幹，銷售額竟達到新公司分立以前的總銷售額，新公司方麵也達到開張時銷售額的兩倍。換言之，雙方的銷售額加起來時，新公司的銷售額正好是完全多出來的。這成果確實令人難以相信，而這些成果是由該社長的決心與勇氣產生出來的。每一個人的能力都有限度。個人企業的經營者用二三名員工時，或許還很順利。但員工一增加到10人、20人，就有人無法經營下去。有人增加到50人還不成問題，但也有人增加到500人、甚至1000人都還綽綽有餘。
這位社長的能力大約是以100人為限吧，可是這位社長了不起的地方，就是他自己也能了解這一點。
這是非常重要的。如果這位社長不考慮這一點，不自量力地繼續經營擴展，公司說不定早就關門大吉了。事實上，這種“小”時出色，“大”未必佳的例子，可說是屢見不鮮。
經常聽到，有人當小職員時，工作利落、能力強；但一升為股長，就無法讓部下充分盡職，自己的工作表現也不怎麼好。或當科長時，是一位很了不起的科長，但一升處長就乏善可陳了，這也就是說，他沒有與地位相稱的能力。
升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間，十分不利於人才的鍛煉成長。一般來說，一個好的管理人才能夠踏踏實實地在各個部門工作，有相當的時間和經驗，有協調溝通各類人際關係的熟練技巧，有處理應付各種複雜問題的知識、能力。而晉升太快肯定不利於培養這些技巧、能力，難免顧此失彼，並不利於人才成長。同時，被人家視為上級特別厚愛的人，也容易招致大家的嫉妒、不滿，這種風氣甚至會蔓延到整個公司。不管這種心理失衡存在的程度如何，但畢竟會影響大家的士氣，影響工作的正常進行。
隻有五分能力的人要從事需要七分能力的工作就會失敗。但如果有十分能力的人隻從事需要七分能力的工作，即使不會失敗，也未免太浪費、太可惜了。具有十分能力的人也應對此有正確的認識，至少也要從事需要九分能力的工作才對，不然對自己、對社會都是一種損失。