領導者若都能經常檢討評估部下的能力，讓他們從事適合自己的工作，就會減少許多不滿與牢騷，推進工作也會得心應手。
讓能人經受“高難度”考驗
能人也要在壓力下才能成長。管理者要有意識地向能人壓壓擔子，不讓其放任自流。這既是檢驗能人水平，考驗其能否勝任重要工作的好辦法，也能迅速地提高他的素質。
在長實公司的高級管理層的少壯派中，有一名叫周年茂的青年才俊。周年茂是長江實業公司元老周千和的兒子。周年茂還在學生時代時，李嘉誠就把他當作長江實業公司的未來專業人才培養，並把他和其父一道送到英國專修法律。
當周年茂學成回港後，很自然地就進了長實集團，李嘉誠指定他為長實集團的公司代言人。
1983年，回港兩年的周年茂被選為長實董事，這期間，李嘉誠就有意識地把一些重要的工作交付給他，讓他去完成，而他每次麵對難度較大的工作，也總是不負所望，一次次出色地完成任務。1985年，周年茂30歲的時候，與他父親周千和一道升為董事副總經理。
在許多人眼裏，周年茂是因為與李嘉誠的特殊關係，才得以迅速升職的。其實不然，李嘉誠確實念舊，但最主要的一點還是因為周年茂從一進公司就接受到了各種壓力的考驗，因而具備了較高的能力，其各方麵的素質經受住了一次次的考驗。說到底，就是他有足夠的能力擔此重任。
周年茂走馬上任後，就接到了難度更大的工作考驗，這一次，是讓他承擔他以前從未接觸過的長實係的地產業，負責具體策劃工作。這一次，他同樣不負重望，落實了條果嶺麗港城、藍田彙景花園、鴨洲海怡半島、天水圍的嘉湖花園等大型住宅村的發展規劃，順利實現了李嘉誠的迂回包抄計劃，從而以自己的能力贏得了李嘉誠的信任。於是，李嘉誠又將更大的重任托付於他。
壓在周年茂肩上的擔子比盛頌聲在職的時候還要大，肩負的責任還要多。但他不負眾望，努力紮實工作，得到了公司上下的一致好評。
長實參與政府官地的拍賣，原本由李嘉誠一手包攬，全權掌握，而現在呢？同行和記者經常看到的長實代表，卻是周年茂那張文質彬彬的年輕麵孔，而李嘉誠那張老麵孔卻不常見了，隻有資金項目龐大時，大家才會見得到李嘉誠的麵容。周年茂看起來很年輕，卻頗有大將風度，指揮若定，調度有方，臨危不亂，該進則進，當退則退，都能較好地把握分寸，收放自如，這一點正是李嘉誠最為放心的。
與長江實業公司相比，日立公司也有自己獨到的選拔曆練人才的辦法。
日立自創立以來，奉行“成事在人”的經營哲學，對建立開發人才、培養後繼者的體製極為重視。日立公司的總經理吉山博吉就說過：“我認為組織就是由人組成的，建立好的組織，沒有優秀的人才是不行的，培養人是最重要的，而培養人就必須對重點人員施加壓力，讓他承擔責任，在實踐中發現並提拔能人。”
為了謀求公司的發展，並在國內外激烈的競爭中取勝，日立公司始終把曆練人才放在各項工作的首位，從日立公司的領導層看，幾乎都是既有實踐經驗又有技術專長和精通業務的公關家。公司規定，就是大學畢業技術出身的人員，在被提拔前，也必須以經營者的身份在實踐中鍛煉提高，不經過曆練的人員是不能提拔的。正是在這樣的提拔使用人才的機製下，日立公司才培養出了一大批具有高超能力的員工隊伍。
他山之石，可以攻玉。這些成功的經驗給企業提拔使用人才提供了可以借鑒的成功典範。管理者在提拔使用能人時，也要像他們那樣，適當地給重點人員“吃點偏食”，讓他們接受一些“高難動作”的考驗，這樣做就可以發現誰是真正的人才，誰是不可以提拔使用的平常人。而且通過這種方式提拔出來的人才，也讓大家心服口服，進而能夠更充分地調動起大家的積極性和創造性，促進公司的迅猛發展。
用好另類的“能人”
在很多企業中，都有所謂的“刺兒頭”，這些人狂妄自負，根本不把任何人放在眼裏，但企業的很多事情偏偏離開他們還不行，這些“刺兒頭”可謂是另類的能人。
怎樣處理與這些人之間的關係，如何應對由這樣的人引發的組織衝突，對於管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰。
通常情況下，這些“刺兒頭”的背景對管理者來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是老板，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作夥伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為管理者平添了許多麻煩。
這些“刺兒頭”員工在工作中常常有意無意地向管理者和其他同事展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，用常規的方法無法處理的這類難題，到了這類員工手裏，有可能隻是一句話的問題。他們就像管理者身上的“腫瘤”一樣，時常擔心一旦處理不好會惡化，但真的割掉，又可能會有生命危險，實在是為難。
還有些“刺兒頭”往往是那些具有更高學曆、更強能力、更獨到技藝和更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感更進一步的凸現。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負，以及野心勃勃。他們不屑於和同事們交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼裏，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨幹，但從公司管理角度來看，這些人很多時候扮演了一個“組織破壞者”的角色，可能會因此造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。
這些“厲害”的員工，都令管理者十分的頭痛。怎樣處理這些“厲害”的員工呢？如果將這些員工全部炒魷魚，以保持組織的純潔度，而到最後可能形成一個非常聽話卻平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。
毛澤東曾說過：“團結一切可以團結的力量”！把這些“厲害”的人物都團結起來，充分利用這些有強大能力或特殊資源的人，為企業的共同目標去努力。作為管理者，賦予這些另類的能人以重任，不但可以有效減少組織衝突，還可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。
1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家夥，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的？”巴恩答道：“不知道。您為什麼要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”
事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的家夥，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗於林肯。最後，隻坐上了第三把交椅——財政部長。不過，這個家夥確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方麵很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。
後來，《紐約時報》的主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你是在農村長大的吧？那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場裏耕地。我趕馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，這才發現，原來有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：‘哎呀，就是因為有那家夥，馬才跑得那麼快的呀。’”然後，林肯意味深長地對亨利說：“現在正好有一隻名叫‘總統欲’的馬蠅叮著蔡思先生，隻要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成為美國曆史上最偉大的總統之一。
在實際工作中，我們應該學習林肯，把那些像蔡思先生一樣“另類”又有強大能力或特殊資源的能人充分利用起來，為企業的發展奠定堅實的基礎。