在企業中，每個成員的特長各有不同。管理者的職責就是充分了解每個人的長處和短處，再把合適的人放在合適的位置上，將每一位員工的才華和能力轉換成集體行動的豐富資源，塑造出高績效的團隊來。
盡力發揮員工的長處
管理者的職責就是把每個員工的思想、個性和創新能力變成企業發展的要素。
要把合適的人放在合適的位置，也就是通常所說的人盡其才，讓他的長處在某一領域得到發揮，避免他的短處。對於思維活躍性格外向的人，適合從事開創性的工作，例如銷售、設計等。可讓愛思考的人，多與他人打交道。對於性格內向，沉穩不善表達的人適合去執行具體的任務。而兩方麵都不錯的人可以從事管理。另外，一個人在他自己感興趣的領域裏工作，其能力發揮肯定是無限的。讓一個人從事其感興趣的工作不需要對他要求太多就能做得很好，甚至給他更多的任務他也願意，因為他所從事的是他熱愛的事業。尤其是對於剛畢業的年輕人來說，根據其性格和興趣合理地安排工作職位會有很好的效果。對他們來說工作的成就感和技能的提升，遠大於金錢和物質上的獎勵，因此可以給他們更多的任務和更多的嚐試機會。
量才適用，即在適當的位置上，配置適當的人才，調動人才自動自發工作的精神。
聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，分工合作，才會有輝煌的成果。三個能力和智慧高強的企業家合資創辦了一家公司，分別擔任會長、社長和常務董事的職務。一般人都以為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人匪夷所思。這家公司是一個大裝配廠的衛星工廠，隸屬於某個企業集團。虧損的情形被企業集團的總部知道之後，馬上就召開緊急會議，研究對策。最後的決定是敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資。有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊後，非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售額都達到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補過來，並且連連創造相當高的利潤。而那位投資到別家企業的社長，自擔任會長後，反而更能充分發揮他的實力，表現了他經營的才能，也創造了不錯的業績。這其中奧妙就在於，人才要配合適當。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，才能發揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的量才適用，就是把一個人適當地安排在最合適的位置，使他能完全發揮自己的才能。更進一步地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優點及缺點，切磋鼓勵，同心協力地謀求事情的發展。
一加一等於二，這是人人都知道的常識。可是用在人與人的組合調配上，如果編組得當的話，一加一可能會等於三、等於四，甚至等於五。如果調配不當，一加一可能會等於零，更可能是個負數。所以，管理者用人，不僅要考慮他的知識和能力，更要注意人與人的編組和搭配。
讓人才自主發揮潛能
日本的索尼公司每周出版一次內部報紙，經常刊登各部門的“求人廣告”，員工們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。
這種“內部跳槽”式的人才流動給人才創造了一種可持續發展的機遇。在一個企業或部門內部，如果大多數人長期呆在一個固定的崗位，他們的工作積極性便會受到明顯的抑製，這對用人單位和員工本身都是一大損失。
一個人才、特別是作為一個優秀人才，自我價值的實現度對他來說十分重要。從許多求職人員的意向中可以發現，他們求職時首先考慮的最重要因素不是金錢，而往往是某項工作是否符合職業長期發展的要求，是否有利於自我進一步提高。從這裏可以發現，員工並不是為了金錢而跳槽，往往想換到一個新的崗位，而這個願望在本公司可能一輩子也無法如願以償，所以，員工除了跳槽，別無他法。
不少管理人員錯誤地假定，工作出色的人就是對工作滿意的人，有時也隻是根據員工的工作為其安排晉升的機會，而並不去考慮他是否真正喜愛這個較高的職位。這裏的錯誤就是混淆了工作成就與工作滿意之間的質的區別。與誌趣相悖的工作者決不會保持長久的耐性，也決不會發揮他的創造性。
“內部跳槽”製的最大好處就是為職員提供了一個發揮潛能和顯示才幹的平等的機會，為人才脫穎而出創造了條件，為企業選拔人才、培養人才、使用人才提供了科學的合理的依據。企業有各種各樣的崗位，各種各樣的人才，對員工來說，每個人成長的機會是不同的，如果每人長期固定在一個崗位，就勢必造成人才成長機會的不平等，其後果是多數崗位的員工競爭意識被挫傷了，失去了可貴的進取心。
一個企業，如果真的要用人所長，就不要擔心員工們對崗位挑三揀四。隻要他們能幹好，盡管讓他們去爭，爭的人越多相信會幹得越好。索尼公司的“內部跳槽”製度就是這樣，有能力的員工大都能找到自己比較中意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工，才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。每個員工都朝著“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人用好”的目標努力。這樣才能最大限度地發揮員工的潛力，也防止員工跳槽，避免公司蒙受不必要的損失。
分配工作時不能“偏向”
在企業裏麵，作為管理者不要總是讓你的某一個或幾個員工做同一項工作，也就是說不要總是把比較難的或者有意思的工作分配給你喜歡的員工，也不要把比較無聊的、沒有挑戰性的工作分配給那些你認為工作能力不太強的員工。前者會讓你眼中優秀的員工筋疲力盡，產生不滿情緒，後者會使你眼中表現差的員工的積極性受到打擊，覺得自己得不到重用。你要做的是讓你的每一位員工都有機會去嚐試那些有趣、有挑戰性的工作，哪怕這些工作可能是額外的。隻有這樣，你才能使你的員工都有機會去充分發揮自己的知識和技能，鍛煉自己，員工們也會在這樣一種氛圍中得到益處。
一旦管理者已經把工作分配下去而且你的員工已經把你分配的任務做完了，那就沒法補救，也沒有必要補救。但是，你剛剛分配下的任務卻可以改變，當然，如果這樣做並不會影響你的團隊工作進度的話。
最好的做法是預防，也就是說管理者可以在平時對你團隊裏的每一位員工進行評價，明確他們之間的優勢和劣勢。正如在一個足球隊中，不能每個人都當守門員一樣，在一個團隊裏，不會每個人都掌握相同的技巧。一個團隊必須擁有完成任務所需要的所有不同技巧和技能，或者說需要一係列具有不同性格或特殊愛好的人。按英國學者貝賓的團隊角色清單，一個團隊裏應當有總裁、造型師、生產者、監測評估者、資源調查者、公司工作人員、團隊工作人員、獵手等八種人才。分析你的員工：如果他富於創造性，很有思想，經常能提出一些建議，但是可能不注重細節問題，那麼他就是一個生產者，需要你的激勵和引導，才能最大限度地發揮他的能力；監測評估者進行檢查工作，並且指出工作中的錯誤，他擅長分析，而不是創造；如果一個隊員性格外向，有魅力，那麼他可以做一個資源調查者；如果一個隊員在團隊裏受人喜歡和歡迎，能夠通過鼓勵、理解、支持讓每一個人前進，那麼他屬於團隊工作人員。同時，團隊還需要獵手，他可以對任務嚴格跟蹤調查，保證任務的完成，但是可能不會受人歡迎。作為一個管理者，你必須明白你的團隊的每個成員適合於擔當什麼樣的角色。團隊成員是聚集在一起組成的一個集合，在執行任務或者解決問題時需要用到他們的才能。團隊的輸贏是團隊中每一個人的輸贏。隻有對你的團隊成員的優勢和劣勢有明確的理解和把握，你才能恰當地分配工作任務。
管理者對員工的現有工作任務做一次評估，監測一下你過去的分工是否均衡。主要是看看大部分員工的工作任務是不是在相同的標準上，不同專業的人員和不同層次的員工是否承擔了與他的特點相同的工作。員工之間任務的繁重程度相差是否合理，每一個員工的工作量是否大體相等，難度又是怎樣，上述因素和員工的工資標準是否相當等等。若發現過去的工作分配不太恰當，就要找出原因，慢慢改正。
用人才來彌補領導缺陷
對於那些熟悉SUN的人來說，將這個公司的名字和斯科特·邁克尼利聯係在一起是一件理所應當的事情，但這位CEO自己最反對強調他個人的作用。SUN的CEO勞瑞·艾力森說：“斯科特所做的事情之一就是用一些極佳的人選來彌補他的領導缺陷，圍繞在他身邊的不是一群唯唯諾諾之輩。”
邁克尼利旗下的精英們對SUN的大小決策都有發表意見的機會。邁克尼利本人非常看重大家的意見，即便是他本人與大家的看法正好相反時也依然如此。1987年，邁克尼利反對靠提高價格來衝抵不斷攀升的成本，但最後還是按照大多數人的意見，將價格進行了調整。邁克尼利的同胞兄弟將他的這一特點歸於他們的家庭環境。他們的父親在家中實行的就是“集體領導”。人們往往認為，征求大家的意見會造成時間上的拖延，但SUN成功地避開了這個陷阱。1987年從蘋果計算機公司轉到SUN的財務總監傑斯夫·格瑞茲諾說：“這裏的決策過程比我工作過的任何地方都要快，甚至比蘋果公司還要快。”
像任何一個非常成功的CEO一樣，邁克尼利靠培養和協調各種高層人才來壯大公司的人才隊伍。在SUN，兩個完全不同類型的人為公司作出了不可或缺的貢獻：總經理愛德·紮德和首席技術專家比爾·喬伊。