紮德可能是在SUN的執行官中唯一能在體育比賽中與邁克尼利相比的人。
紮德是希臘和波蘭移民的兒子，在紐約布魯克林區這個大熔爐裏長大。在這個區裏孩子們要麼學會打架，要麼盼望能盡快搬到郊區去住。紮德的父母在他12歲時真的搬到郊區，這對這個不好管束的孩子來說，算是一種調教。
紮德的朋友給他起了“快愛德”這個綽號，因為他們覺得他充滿了活力、智慧和不懈的競爭意識。這些特點是他和邁克尼利共有的。正因為如此，邁克尼利不惜花6年時間將紮德從阿波羅公司撬來。在許多方麵，他又和邁克尼利很不一樣，《福布斯》的丹尼爾·李揚說：“他（紮德）保持低調、精心策劃、有節製，而邁克尼利則好張揚、透明和毫無規律。”邁克尼利“定下目標”後，由紮德去具體實施。SUN的首席財政官麥克·萊曼也有類似的評價：“斯科特有遠見，有領導才能，他很善談。愛德·紮德則好一些，談得較多的是客戶、市場和直接的機遇。”
邁克尼利簡短地總結了這種不同：“我更關注長期，愛德更關注短期。”
比爾·喬伊，這位SUN傑出的、反傳統的哲學家、不斷創新的首席技術專家和直截了當、講究實用主義的愛德·紮德完全不同。事實上，喬伊選擇生活在雲中：他在克羅拉多州的洛基山脈滑雪城愛斯本工作，據說是為了避開矽穀的交通和SUN的會議。
喬伊和邁克尼利是四個創始人之中仍留在該公司的兩個，他們倆都是被另外兩個創始人招來的。喬伊在加州大學取得了碩士學位，是四個創始人中唯一沒有獲得斯坦福大學MBA學位的人，但他也是為SUN今天的成就做出貢獻最大的，這是因為他在電腦及各種電子裝置的網絡化研究上取得的成就。網景公司的創始人馬克·安迪森說：“他所做的將產生深遠的影響。據我所知，他是唯一一個同時設計了微處理器、為一個新運營係統編碼、並發明了一種計算機語言的人。”
喬伊的研究成果裏有大名鼎鼎的JAVA，這種語言不經修改就可在不同的平台上運行，因此我們能隨心所欲地開發和利用因特網。喬伊在讀碩士學位的時候就為此研究奠定了基礎。但是，他編寫了自己的Unix版本（Unix是AT＆T為大型計算機開發的運行係統）。現在任職於Google的艾瑞克·切米回憶說：“他通常整夜都在編碼，我們其他人隻寫了一點，他幾乎是自己完成的，他寫了數百萬行。”因此，喬伊才引起了其他SUN創始人的注意。他們意識到需要喬伊來一起推動SUN。邁克尼利慶幸發現了喬伊這樣的人才——是他的工作維持了SUN的利潤。
注重團隊的作用
單打獨鬥個人英雄主義的時代早已過去。今日，時代已邁入合作就是力量，講究團隊默契的新紀元。一個公司，一個企業就是一個團隊，這個團隊能否在市場競爭中屹立不倒，團隊成員間的分工協作是否能發揮出巨大的能量起著至關重要的作用。所以，管理者用人必須考慮團隊整體的需求。
團隊作為群體的一種形式，必然具備群體的各項特征。群體動力學說可以說是建立高效工作團隊的理論基礎。群體動力學認為群體的行為不等於群體中各個成員個人行為的簡單的算術和，群體與個人的關係是總體大於部分之和，即群體績效大於各個成員的績效之和，因為群體的行為包含有集體的行為，能夠產生一種新的行為形態。
創造和維持一個高效的團隊對管理者來說是一項挑戰性的任務。毫無疑問，群體的首要任務是完成工作計劃，但是團隊在建設過程中，還有一個極其重要的目標：培養團隊精神。一個團隊是否高效就看這個團隊有沒有團隊精神。日本企業十分重視團隊精神的培養，他們要求每個團隊成員都具有那一團隊所特有的精神。日本企業重視團隊精神，培育員工和團隊成員對公司的忠誠，對工作團隊要具有歸屬感、一體感和團結感等，這也是日本企業在管理和生產上取得重大突破的十分重要的方麵。所以團隊精神是一種團結協作、奮發向上的精神，是齊心協力，共同完成團隊任務的必不可少的精神。
培養良好的團隊精神有一個因素必須要考慮：那就是團隊內成員的感受。團隊內的每個成員都有不同的教育背景，不同的為人處世的方法，根據斯·艾康（S.Allcom）等人的研究發現，團隊成員的各種感受中，“信任”、“開放”、“自由”、“協調”四種感受，會對團隊運作產生重要影響，這四種感受，猶如潤滑劑，能有效提高成員的工作績效。
團隊成員之間的信任，有助於去除不必要的懷疑，拉近成員間的距離，減少因猜忌而造成的勾心鬥角。沃斯爾是某個廣告公司的創意總監，自從他擔任這個職位以來三個月的時間，他一直懷疑他手下的資深創意員丹頓在和他對著幹，在想辦法排擠他，於是沃斯爾看丹頓是越來越不順眼，一有機會便攻擊丹頓，弄得整個部門氣氛十分緊張，工作效率低下，一直拿不出什麼好的作品來。
開放的意思是使團體的成員聽得進他人的聲音，願意走出固執己見的樊籠，能夠認真聽取其他成員的意見。最重要的是，開放的態度可以避免尚未深入了解情況，即站在本位的立場善意批評。湯姆森小姐平日主見甚強，看很多事情都不順眼，若同事提出一些建議或構想，她總是不加細想便加以否決。久而久之，便沒有人願意與她親近或討論問題。一個團體如果類似湯姆森小姐的成員居於多數，想要產生理想的成效往往很難。
自由的感受是指一個團體中的成員享有順利自我成長的空間，與團體一起進步。來自團體的約束或者是壓抑與成員的自由感受成反比。很多講求現代化管理的團體，為成員設定目標，但盡量避免幹涉他們的執行過程，以使其發揮最大的潛力。
工作上的合作關係，如果沒有協調，通常無法形成，即使形成也難以持久。協調並非退讓，而是從分歧中找出大家都能接受的平衡點，並基於平穩點逐漸醞釀達成共識。
關注企業中的團隊建設
某公司為員工提供兩頓正餐，但並沒有硬性規定每位員工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，時間長了，每個人的座位就在無形中固定了下來，於是出現了以下幾種情況：當出現同一個部門人員同桌時，是溝通和協調的最好時機，平時工作上無法處理的事情，可能在飯桌上就可輕易解決。有的時候，非正式溝通比正式溝通能更快達成共識；平時一些小矛盾，也可以借助飯桌上的輕鬆氣氛一一化解。但有一個缺陷就是始終拘束在一個小圈子內，無法與其他部門同事進行有效溝通，信息無法互通有無。
兩個部門人員同桌時，如果是平時在工作上就已經達成了良好合作夥伴關係的，這個時候是進一步增進感情的良機；如果是平時工作上有矛盾的，或者是態度觀點一直無法達成共識的，一種可能是利用工作之外的進餐時間好好改善，促進雙方的關係往好的方麵發展；另一種可能就是繼續將矛盾激化，即使在飯桌上也寸步不讓。不過相信這種情況比較少，畢竟坐在一張桌子上，還是能夠保持最起碼的禮貌的。但無論是哪種可能，這一桌的圈子已經擴大了一倍，了解到的信息也多了一倍。
出現三個或三個以上部門人員同桌的情況時，一般每個部門人數都不多，甚至隻有一個。這樣，相當於每個人都是“孤膽英雄”，雖然部門最多，卻有可能得到的信息是最少的，或者是最片麵的。或許每一個人都隻是悶頭吃飯，或許說些場麵上的話互相應酬一下，如果就一個話題談論起來，恐怕各人有各人的理，攪了吃飯的興致。
在一個團隊中，如果所有的團隊成員的思維模式都是一樣的，那麼他們一定能夠很平穩、標準地完成任務；如果團隊成員有多個思維模式，但每一個模式都與其他的模式有或多或少的衝突，如果最終不能達成共識的話，這個團隊在無形中已經解散了，根本無法完成任務；如果團隊成員有多個思維模式，但是最終他們能夠意識到團隊的最終目的，那麼他們會將不同的思維模式按照需要進行合理整合，用一種打破傳統的方法完成任務。相比之下，哪個更好呢？
管理者仔細觀察可以發現，當有新人加入該公司時，他可能會不小心坐錯了他人的座位，這時可能有人會提醒他。如果提醒的那個人是那個座位原來的主人，那麼可以說明，原主人是一個循規蹈矩的人，一個很認真的人。這種人可以做一些原則性很強的工作，比如掌管公司各類機密文件的機要人員；如果是財務人員的話，公司不用擔心賬目會出問題；但是這類人不適合需要團隊合作的工作，因為他不具備包容心。如果是另一個人提醒那位新人坐錯了座位，那麼可以這樣說，現在這個團隊已經有了很強的凝聚力，每一個團隊成員在他人眼裏，都是獨一無二，不可替代的。
但在提醒之後，也會出現兩種情況，一種是提醒新人坐錯了座位，然後大家擠出一個座位讓這位新人坐進來，使其成為其中的一員。可以看出，這是一個活力十足的團隊，他們懂得補充新鮮血液，懂得包容，並且熱情；另一種情況是提醒之後並不替新人做安排，完全將新人拒之千裏。這是一個保守的團隊，不願意因為外來的因素打破原有的狀態，雖然他們也會意識到接受一個新人可能會讓整個團隊更臻完善，但是他們更害怕承擔風險。在工作上，這會是一個四平八穩的團隊，但有可能不具備創新精神。
新人被拒絕之後，大家也大多各就各位了，他可能會再選擇一張人數較少的桌子詢問是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者幹脆被拒絕，而此時他又發現一張空桌子時，那麼他一定不會再繼續詢問，而是選擇一個人就餐。此後不斷有新人加入這張新桌子，漸漸地就又形成了一個新的團隊，這個新團隊的成員由於都曾經受到冷落，所以團隊內部有更強的凝聚力，但是也有可能他們會成為一個孤立的團隊，如何讓團隊更強，是他們迫切需要解決的問題。