他們也許會采取與其他團隊合作的方式，與其他團隊組成夥伴關係，但他們有很大可能不會與曾經拒絕過他們的團隊合作，而選擇他們不曾打過交道的團隊。這樣無形中就會孤立了曾經拒絕過這個新團隊成員的那些團隊。僅僅就進餐而言，並無大礙，如果放在工作中，就值得思考了。
團隊是組織內一個較為簡單的群體，隻有優秀的團隊才能組成優秀的組織，所以，團隊的產生和發展都是管理者需要關注的問題，認真分析每一個團隊是促進團隊發展的首要條件。
打造高績效的團隊
管理者的使命就是將整個企業打造成一支高績效的團隊。
管理者既是團隊的成員，又是團隊的領導者，無論是在組織內部的工作團體、合作夥伴，還是組織間的協作團體，管理者都需要很強的管理團隊的技能。事實上，當人們為一個共同目標協同工作時，其業績和效率都會有很大程度的提高。為了發揮團隊的這種聚合作用，作為團隊的領導者，就必須負責選拔合格而且有發展潛力的團隊成員，並進行有效的係統培訓，運用各種激勵措施來激發團隊成員的創新性，提高其對團隊工作的投入度。隻有這樣，才能使團隊成為具有銳意進取、敢於創新、積極協作等特點的高效工作團體，才能為管理者的成功管理奠定基礎。
首先，需要不同能力的成員
一個團隊要想有效運作，需要三種不同技能類型的人。
a.具有技術專長的成員。
b.具有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，並權衡這些建議，然後做出有效選擇的成員。
c.若幹善於聆聽、反饋、解決衝突及具有處理人際關係技能的成員。
如果一個團隊不具備以上三類成員，就不可能充分發揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。但在團隊形成之初，並不需要以上三方麵的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情並不少見。
常見的九種團隊角色：
①創造者——革新者：產生創新思想；
②探索者——倡導者：倡導和擁護所產生的新思想；
③評價者——開發者：分析決策方案；
④推動者——組織者：提供結構；
⑤總結者——生產者：提供指導並堅持到底；
⑥控製者——核查者：檢查具體細節；
⑦支持者——維護者：處理外部衝突和矛盾；
⑧彙報者——建議者：尋求全麵的信息；
⑨聯絡者：合作與綜合。
管理者需要知道：團隊不成功的原因之一在於具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投入不夠。
優秀的團隊管理者常常細心地不斷鼓勵不同成員協同共事、相互交流和溝通，目的是為了發揮個體差異的不同作用。有一位知名的企業家曾經這樣介紹過團隊管理的經驗：“我們尋找了一些有不同社會和學科背景的人，並試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢必會造成一種充滿活力，卻是極其混亂和無序的氛圍。他們讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書麵的形式發表言論，這將有利於群體中營造相互尊重的意識和團隊精神。”
其次，需要具體的目標
有效的團隊具有一個大家共同認可和追求的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供動力，讓團隊成員願意為它貢獻力量。
一個團隊的目標若是模糊不清的話，那麼就注定了它將毫無績效。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。至少，團隊必須了解其工作的最終產品是什麼：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什麼批準程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計完成工作的大體時間。
成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目標。這種共同目標一旦為團隊所接受，就像航海知識對船長一樣——在任何情況下，都能起到指引方向的作用。
成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚：哪些是個人的責任，哪些是大家共同的責任。
怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統的以個人導向為基礎的評估與獎酬體係必須有所變革，才能充分地衡量團隊績效。
個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等與高效團隊的開發是不一致的。因此，除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，團隊管理者還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方麵的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。
第三，需要相互信任
高效團隊的一個特點是，團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點和工作能力。但是，從個人關係中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之後要恢複又很困難。
就團隊成員之間的信任關係而言，研究發現，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放，這五個維度的重要程度是相對穩定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本的誠實缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。
一名優秀的團隊管理者，同時也是一位優秀的團隊成員，個人必須學會與別人進行公開、坦誠的溝通；學會麵對個人間的差異並解決衝突；學會把個人目標升華為團隊的利益。
最後，多元化
多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但會使團隊難以團結一致，達成共識。多元化的群體成員難以達成統一協議，難以在具體行動上達成一致意見。但隨著時間的延長，這個問題會得到解決。可以預料，隨著團隊成員相互了解的加深，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優勢也會越來越明顯。如果團隊規範支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發揮異質性的優勢，同時獲得高凝聚力的優勢。因此，管理者應該知道，為團隊成員進行多元化培訓對公司發展是很有益處的。
保持團隊高昂的士氣
“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，早在春秋戰國時代，古人就已經對士氣有了如此精深的認識。士氣是一個很難定義的概念，有如肉眼看不到的一種物質，作為管理者，也許能感覺到它的存在，或是被它深深地激蕩過，但它仍舊隻是一種莫名的狀態下隻可意會、不可言傳的事物。
麥克阿瑟將軍說過：“出色的軍隊中應該都有一種‘節奏’，一種整體感，一種本能的、內在的精神力量。”也許，他所說的正是這種捉摸不定的士氣。
了解了士氣，你才能弄明白在不同人、不同組織之間有著怎樣的天壤之別，這裏指的並不是勝與敗之間，而是生機盎然與暮氣沉沉之間的區別。
團隊的士氣是團隊成員在集體協作的過程中產生的一種美好的精神，或是一種共同的心理基礎，不論是在職業賽中的球隊，還是在殺場的戰士，無論是提供便利服務的快餐店，還是在追求卓越的企業組織，這種美好的精神情感都激勵著團隊中的每一個人贏得佳績。士氣的形成既需要團隊成員在長期合作中產生的默契，也需要管理者為他們策略性地鼓動、加油。整體感是最能產生士氣的了，如果你的下屬像麥當勞快餐店員工一樣著裝鮮豔整齊，頭戴一頂小紅帽，那看上去就有一種整齊劃一、步調一致的感覺。
當然，每個團隊的實際情況與性質大小不同，這也就無法要求得十分“苛刻”，但管理者至少可以將團隊的整體感形象化、具體化。如適當地選擇一些胸針、胸花，或設計一些別具特色的徽章。如果是白領工作人員，可以為他們選擇領帶夾等一些裝飾物，通過這些小玩意兒，團隊成員會在已結成的默契上更增添一分緊密感與團結感。
保持適當快捷的工作節奏也能使你的團隊產生出積極向上的士氣。節奏如同音符，調節著工作步調的和諧，如果團隊的工作失去了合理的節奏，像原子運動一樣沒有規則，那麼不久以後，人們就厭煩了自己的工作，不是抱怨工作太多，就是抱怨工作太單調，內部的士氣在經曆幾次折騰後，肯定是會泄掉的。團隊的士氣也需要榮譽的花環，取得業績的團隊是絕不能被冷落的。管理者因業務忙而草草了事的做法，隻會使人們的這種美好情感在無比高漲的時候突遭寒流。榮譽對於個人來說，也許多了會產生自滿的傾向，但對於一個集體而言，榮譽是再次激發出衝天幹勁的“興奮劑”。
在重大比賽開始前，球員們都會簇擁在一塊，疊上一隻隻手，仿佛在進行一次力量與信心的傳遞，將士出征之際，痛飲壯行酒，然後摔碗在地，這種手與手的交會，碗碎後的脆響都會在一瞬間使人的精神為之一振。
在企業中，團隊當然不可能像他們一樣做一番轟轟烈烈的“熱身”，但幾句簡單的口號，一個象征成功的“V”形手勢，同樣也可以讓每個人精神上興奮起來，士氣高漲地進行工作。