每個企業都有一批相對重要的員工，這些人或掌握關鍵技術，或掌握客戶資源，他們的存在是企業生存和發展的強力支撐。但在今天這個人員流動頻繁的時代，每一位員工都有離職的可能。管理者必須采取措施保住重要員工，要留人不是靠願望，而是靠方法和招術。
找到員工流失的原因
俗話說“鐵打的營盤流水的兵”，管理者在選擇優秀人才的同時，員工們同樣也在“良禽擇木而棲”。
由於管理經營理念、經營方式、企業文化等的不同，在考慮當前社會文化背景和員工的個人道德素質的同時，企業作為主體，對員工的流失有著更多的責任。
①高層管理者的認識不足。很多管理者雖然強調以人為本，但從根本上就沒有人本管理思想，不會從員工的角度思考問題，不會為員工著想，不注重溝通，把員工視為達到目的的工具。這種觀念是導致員工忠誠度下降的根本原因。
②缺乏良好的企業文化及氛圍。在一些企業中，不少員工之所以缺乏一種昂揚奮進的精神狀態和美好的理想追求，有的甚至還缺乏基本的職業責任、職業紀律、職業技能和職業道德，有部分原因在於企業缺乏一種獨特的文化魅力，也就是缺乏共同的、積極向上的價值觀念。
③選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是仍然存在於企業中的現象。“親”人的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德（或品德）不佳，這也是導致員工日後離開企業的原因之一。
④薪酬分配模式落後。由於多種原因，國有企業相對於民營企業、合資企業、外資企業，職工收入分配的差距要小得多，分配的模式也單一得多，甚至有的國企至今還存在著幹多幹少差不多、技術高低差不多的弊端。這是國有企業員工積極性、創造性發揮不夠和對企業忠誠度不高的一個重要因素。拔尖人才流向上述企業的現象時有發生。據一項對北京市150戶大中型企業調查顯示，國有企業自1982年以來引進的大學以上員工流失率達64%，大多流向分配製度活、薪水起點高的在華跨國公司和外資企業。
⑤不注重員工的發展與培訓。應該說目前的國企不乏人才，能人也不少，但是往往有些國企提供給員工的卻基本上是單一的“官本位”和專業職稱晉升之路，走的是單一生涯的發展通道。這或多或少地減少了員工的職業攀升機遇，特別是使一部分有一技之長的一線工人和其他專業技術人員感到在國企難有大的發展前途，進而影響了員工對企業的忠誠。
企業若想真正留住人才，必須樹立現代的人力資源觀，盡快從傳統的人事管理轉變到人力資源管理。需特別指出的是，在知識經濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應當作為一種創造力越來越大的資本進行經營與管理，要著重做好以下幾方麵的工作：
①加強企業內部溝通機製。通過在公司內定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全麵、坦誠地進行雙向溝通。同時，公司設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，並對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與員工之間不再隻是一種單純的領導與被領導關係，而是一種全新的夥伴式關係，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。
②改善激勵機製。留不住人才的一個很重要因素還在於對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業自然就會想到用錢，用高薪留住人才。不錯，高薪是能吸引人，但也不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6位、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論就認為，工資、工作條件、工作環境等屬於“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
因此，舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會；推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施。
③注重員工的職業生涯規劃。企業正如球隊一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以後隻能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮鬥目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、願望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，製定實施計劃，使員工在為公司的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。
④加強對員工的培訓。
1999年度美國《財富》評選的最適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4%，在這些企業中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。
培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。一方麵，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益，另一方麵，也增強員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，就會認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。
⑤創建獨特的企業文化。
企業成功需要樹立良好的共同願景。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。
⑥創新薪酬的分配模式。目前在我國，薪酬仍然是一個有效的激勵手段，一個企業的薪酬製度對競爭優勢仍具有長遠的影響。薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，製定有效的報酬係統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。
企業的重要員工作為企業製勝的主要資源，是每一個企業生存發展的必要條件。在人才爭奪戰日趨激烈的新經濟時代，爭取和留住企業的核心員工已成為經營戰略的第一項重要任務。“留人必先留心，留心必先知心”，所以企業要真正實施人本管理戰略，實現企業及員工的雙贏。
細看企業的組織管理
一些企業管理者這樣抱怨：現在的員工越來越難對付了，沒有錢他們沒幹勁，有了錢也未必就能提高工作效率，真是左右為難。
持這種論點的算不上一個合格的管理者。
——你對員工的內心需要了解多少？
——你對員工做過什麼？
——你為員工提供了多少發展機會？
美國有位企業管理專家談過下麵的一段經曆：
在2002年10月，我曾經給一個化妝品企業做過人力資源診斷。
在診斷工作開始之前，公司老板費拉爾先生給我講述了一件令他非常苦惱的事情。他說，他重金聘請了一位叫傑西的副總裁，傑西非常有能力，但到公司不久，就遞交了辭職申請。
傑西的確是一個人才。從他的檔案上顯示，他畢業於哈佛大學，到費拉爾公司之前，曾經在三家企業擔任高管。他非常擅長資本運作，曾經帶領一個5人團隊，用三年時間將一個20人的小企業發展成為員工上千人、年營業額5億多美元的中型企業，創造了令同行稱道的“傑西速度”；在1998年至2000年間，他更是叱吒華爾街，掀起一陣“傑西旋風”。
這樣出色的人才，是因為薪水的問題要辭職嗎？
“我已經給他超過他應得的薪水了。”費拉爾先生對我說。
“你了解他嗎？”我問他。
“當然了解，尤其是對他的能力。在請他來之前，我是非常慎重的，我請專業獵頭公司對他進行了全麵的能力測試，測試結果令我非常滿意。”費拉爾說，他還詳細列舉了傑西具備的各種能力，並舉出了傑西以前工作中的很多成功案例來佐證。
“你了解他的內心需求嗎？”待費拉爾說完以後，我問他。
“需求？我覺得他內心需求的無非是薪水，而我給他足夠高的薪水啊！”費拉爾皺起了眉頭不解地說。
“給他很高的薪水，是留住他的一種手段，很多國家對政府公務員采取‘高薪養廉’，就是例子之一。但是，高薪水並不是留住員工的唯一手段，”我說，“作為一名高層主管，傑西所需要的，絕不僅僅是薪水，單靠薪水，是難以留住他的。”
那之後，我單獨和傑西進行了一次深入的溝通。
我發現，傑西是一個勇於接受挑戰的人，工作的難度越大，越能激起他奮鬥的欲望，他隨時都有一種準備衝鋒陷陣的衝動。應該說，這樣的人才是企業的寶貴財富。“在進入公司之初，我滿懷激情，決心幹一番大事業，可後來，我發現一切都不是我想象的那樣，越來越覺得沒勁，對公司也漸漸失去了認同，對自己的工作失去了認同。”傑西對我說。
我要找到問題所在，就必須誘導傑西說出內心真實的想法。第一次，我沒有成功，因為我還沒有建立起他對我的信任。
第二次溝通是在一周之後了。在溝通之前，我已多次接觸他，讓他了解我是一個值得信任的人。
傑西終於說出了心裏的想法。他說：“我希望有一個能夠放開手腳大幹一場的工作環境，而不喜歡太多的束縛。”
原來，傑西的上司費拉爾先生有兩個致命的弱點：一是對所用之人難以放心，害怕能人挖公司的牆腳；二是喜歡親力親為，經常越級指揮。在很多事情上，使傑西感覺自己形同虛設。
傑西最需要的，是“自我實現的需求”，如果能夠以業績來證明自己，就是他人生最大的快樂。
找到問題之後，我把費拉爾和傑西請到一起，共同分析公司授權和指揮係統方麵的問題，明確了作為董事長兼總裁的費拉爾的職權範圍和作為副總裁的傑西的職權範圍，共同製定了公司的授權製度，以及組織指揮原則。
就這樣，傑西留了下來。
通過我、費拉爾和傑西的共同努力，情形發生了很大的變化。2003年初，在費城為一家銀行做谘詢期間，我接到了費拉爾先生打來的電話：“傑西幾乎是變了一個人，他做出了很多成績，而且，我和他已經成了不可分離的親密戰友了！他打算和我一起將企業搞大再搞大。”
事實上，工資的多少並不是真正讓他們繼續留下來的關鍵。金錢往往是一種無效的激勵因素，尤其當員工還有其他問題的時候，反而是那些看起來不惹人注意的小問題才是激勵員工的關鍵。
其實，一個員工能否完成工作任務並不代表他對公司的滿意程度。經常有的人僅靠自己的能力和遵守公司的管理製度就能圓滿地超額完成自己的工作定額，但內心裏他並不真正喜愛這份工作。
有位負責銷售工作的部門領導，其工作成績在公司連年都超定額，收彙、利潤都很可觀，是公司的骨幹，但他卻對製作電視廣告情有獨鍾，希望有朝一日成為電視製作部門的領導。從公司角度出發，他留在銷售部門是最理想不過的，但他卻一心想到電視製作部門。此時如果有合適的廣播電視公司，他一定義無反顧地離開銷售工作去接電視製作。
經過商議之後，總裁讓他同時兼做這兩項工作。他確實才華橫溢，兩份工作都做得很出色。
這樣一來，不僅滿足了他對興趣的追求，又為公司留住了人才。總裁的這一選擇，是明智之舉。
另外，與領導關係並不融洽常常是員工跳槽的重要原因之一。與領導關係不融洽的原因是多方麵的，但是人們常常認為，責任在管理者。如果他能在管理過程中，顯出自己的寬容大度，不擺架子，那麼下屬已經與你建立了親密的友好關係，而人是感情動物，他怎麼可能離開這個企業呢？
員工的跳槽，不是離開了公司，而是離開了管理者。因此，一些細心而遠見的管理者，把員工滿意度看作員工工作態度的“晴雨表”，通過定期或不定期的了解，去發現企業組織管理中的一些小問題並加以改善，以此來留住員工。
解決員工的不滿
英特爾在IT業的地位，就像眾所周知的那則廣告——“給電腦一顆奔騰的芯”。它作為一家主流CPU提供商，在IT業內的位置不可替代。那麼，像英特爾這樣一家舉世聞名的國際化技術研究與開發公司，在穩定人才方麵必然會有一套獨到的方法。
有一段時間，英特爾總裁安迪·格羅夫發現，英特爾人員離職現象超過正常比例，在更深入了解後，令他驚訝的是：在離職的工程師中，華人占很高的比例。於是，在英特爾的一次私下的聚會裏，格羅夫對華裔副總裁虞有澄說：“你們接受相同的文化，又同為華人。也許你可以幫忙解決這問題。”
於是虞有澄和另幾位華裔經理人，比如王紀梁、馬光顯、劉曉明、雷民遠、陳誌寬等，一起來討論這個格羅夫留下的問題。他們決定第一步先分頭拜訪一些仍在職的華裔工程師以及一些離職的人以了解事情的真相。
有些人向他們抱怨：“我們由於受到英語溝通能力的限製，結果賣力認真地工作卻未獲得應有的認同。”也有些人抱怨道：“英特爾這種開放、直接、有時甚至允許衝突對立的企業文化，似乎和傳統中國文化大異其趣，因此很難適應。”
最終問題集中在了文化觀念差異上，為了探討英特爾企業文化和東方文化之間的差異，他們首先特意舉辦了一個小型研討會，並建議同仁們如何來克服這種差異及其帶來的抱怨，以及抱怨所帶來的非正常的離職率。為了達到互動的效果。參加人數不能太多，大約二十個人，而且邀請三位華裔經理現身說法，與大家分享在溝通問題與生涯規劃上的經驗。這個小型的聚會辦得很成功，格羅夫下一步決定擴大它。
1983年春天，英特爾公司高級職員們在一家中國餐館試辦這種“研討會”。許多英特爾華裔員工在平日工作百忙之餘，特別為此次課程貢獻他們的時間與精力，花了許多時間準備資料。在研討會中提供他們的建議。
起先由於是第一次主辦，不知道會出現什麼情況，大家都心存觀望。但過了20分鍾，開始比較英特爾文化和中國文化的衝突時，全場氣氛立即活躍起來，大家你一言我一語地爭相發表意見：“噢，原來你也這樣想的，我以為隻有我是……”過去一直壓抑著的心情頓時獲得解放。