三位演講者都是第一次公開自己的工作經驗，有點像“個案研討”。演講者將自己的親身經曆與他人共享，其他的人也很踴躍，現場氣氛相當熱烈，大家討論了許久。在最後的晚餐時間裏，大家已經像老朋友般地閑話家常，甚至互開玩笑，一致認為這次的“文化實驗”辦得十分成功！學員們希望公司舉辦一些訓練課程，來協助他們提升英語表達與寫作技巧，也有人希望與公司華裔老員工們保持這種互動關係，甚至成為他們的“英特爾生涯導師”。在大家要求下，公司將許多很不錯的主意集中起來，成立了“多重文化整合委員會”。在定期的聚會中舉辦形形色色的活動。這些雖然都是在工作之外義務性的付出，但大家都樂此不疲。
1983年秋天，當聖誕氣氛逐漸轉濃之際，公司決定盛大慶祝農曆新年的來臨。1984年2月，在公司總裁格羅夫支持下，第一次舉辦了中國新年晚會，席開十桌，近百名英特爾員工自費出席了這次盛會，大家玩得不亦樂乎。包括格羅夫、摩爾、維達斯等高級主管，也都親身與會。
另一方麵他們也將這類活動的意義，由單純地幫助華裔員工適應英特爾文化擴展到甚至讓經理人也能了解他的華裔部屬。後來，英特爾公司也將“多重文化整合”的活動對象擴充到日本人與以色列人等，近十年來，這項計劃已經加惠4000名以上的英特爾員工。
英特爾這種定期舉行活動的做法給公司帶來的一個最直接的益處是找到了華裔員工離職的原因，原來準備離職的幾位華裔科研人員留了下來，而類似1982年的大規模人才外流現象從此在英特爾再沒有發生。
讓員工對自己的收入滿意
在企業中，員工大都將工資與收益視為首選的指標，工資的多寡直接影響到員工在工作中是否努力去做，影響到他們是否願意繼續從事目前的工作。
因此，如何讓員工對薪酬滿意，是管理者需要麵對的一個重要課題。管理者應該從以下幾個方麵把握：
（1）為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來
支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬製度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
（2）重視內在報酬
實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自於同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它基於工作任務本身的報酬，如：對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視程度、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關係。因此，企業組織可以通過工作製度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
（3）把收入和技能掛鉤
建立個人技能評估製度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的製度能在調換崗位和引入新技術方麵帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲得的報酬也會順理成章地提高。此外，基於技能的薪酬製度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點不再是限製任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估製度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。
（4）增強溝通交流
現在許多公司采用秘密工資製，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯係。員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱製度的激勵和滿足功能，一種封閉式製度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬製度滿足與激勵機製的重要成分之一。
（5）參與報酬製度的設計與管理
國外公司在這方麵的實踐結果表明：與沒有員工參加的績效付酬製度相比，讓員工參與報酬製度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬製度設計與管理更多的參與，無疑有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬製度的形成。在參與製度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪酬係統變得更加有效。
高薪為何難留人
美國的AH＆B是一家顧問公司，其業務主要是信息谘詢和規劃設計等。在20世紀80年代初，它的營業額迅速增長，每年有600多萬美元之多，利潤很是可觀。因為收入不錯，三位創立人決定用高薪來引進人才，以擴大公司規模。因為高薪和AH＆B公司令人喜悅的發展速度，許多人才被吸引了過來，他們都希望能在AH＆B公司一展身手。
可是，三位管理者對新雇員並沒有做出太多的安排，他們把全副精力放在營銷工作上，去追求新合同。
沙特阿拉伯的一個好機會使他們非常著迷（設計一個全新的城市）。三位管理者草草地給新進的人才們安排了工作然後便沉迷在這個方案中，把大量的時間和金錢都投放到建議書的擬定上，他們不時地飛往沙特阿拉伯，跟那些沙特阿拉伯的官員們周旋，把公司的業務完全放在一邊。剛剛進入公司的人明顯地感覺到被冷落了。
管理者們把建議書及時地提交給沙特阿拉伯人。然後他們開始等待著開標的結果，這個過程持續了好幾個月，公司的動力開始減緩，人們開始對工作不抱什麼熱情了。可是三位創立人對此毫無覺察，心思完全放在了投標一事上。接著有一些人才開始離去，常常他們也帶走了一些客戶。這種情況開始多起來了。AH＆B公司的三位創立人有一天清晨醒來，發現他們那一個美麗的夢破滅了，他們沒有中標，當他們回過頭來注意公司的時候，發現公司也隻剩下了一個空殼。
為什麼會有這樣的結果？公司不像一個家庭，它沒有溫暖，沒有親情。公司像一個旅館，管理者來了又去，員工們來了又去，沒有交流，隻有失望。這樣的結果是必然的，人去樓空，公司解體。
一個追求增長的企業應當有一個明確的發展戰略，這個戰略是企業得以吸引人才的一個主要因素。管理者要根據員工的個人特色來分配以相應的任務和工作，管理者根據事業發展進程來與員工進行及時的交流，聽取他們的意見想法，並對不足之處進行指正。對於表現良好的員工要給以鼓勵同時引導大家向他們學習。而員工則是把企業的發展看成了與自己的前途休戚相關的事情，為此，員工在積極工作的同時，就自己在工作中遇到的問題，以及對公司發展的看法和其他想法，與上級實行無間的交流、反饋。
相反，如果人們對於組織機構的期望不能夠得到回應，決策製定人與一般員工的距離拉遠了，參與感不能夠得到維持；人們發現自己積極、創造性地去工作的態度沒有得到任何支持和理解，一種煩躁伴著不安和失落感充斥著員工的心靈，這時候即便是高薪水的誘惑也失去了威力。
另一方麵，一個人才，特別是作為一個優秀人才，自我價值的實現度對他來說十分重要。許多人求職時首先考慮的最重要的因素不是金錢，而往往是某項工作是否符合職業長期發展的要求，是否有利於自我進一步提高。
國外許多企業深刻地了解這一點，因而，對員工的獎勵不是單純的物質刺激，往往將實施新的教育作為重要的內容，最大限度地為員工創造發展的條件。生活和工作的經驗告訴我們：用錢買不到心。一個隻為金錢而工作的人不會具有對公司的忠誠感，不具有忠誠感的人就不會盡心為公司做貢獻。忠誠隻能源於工作的樂趣和有效的自我價值體現。
在知識經濟時代，員工的工作積極性和忠誠感是企業最寶貴的資產。任何把員工積極性和忠誠感的來源僅看成金錢或地位等價交換的管理者，都會在或長或短的時間內喪失他所需要的東西。人們通常不會從事無法實現自我價值和滿足不了誌趣要求的工作。雖然有人因為自己有某種能力或接受某種報酬而從事自己並不喜愛的工作，但是，由於不滿意這項工作，就可能對此產生厭倦感，不再盡力工作，甚至跳槽。雖然人的工作能力並不完全是由興趣決定的，但人的興趣卻會決定人去喜愛某項工作，也因此產生工作忠誠感，增加敬業精神。
一般來講，許多人並不能一下子說清楚自己的誌趣，往往是根據他人的期望或勸告而選擇工作。或許有的人選擇阻力最小的職業，或許有的人為了待遇和地位選擇了自己並不喜愛的工作。如果管理人員對此不做仔細觀察和深入了解，就不能充分調動人才的積極性，那麼，跳槽就是可能的。跳槽帶來的不僅是缺少了人才，而且還會帶走公司的專有技術，若反過來為原來的競爭對手工作，這時的損失更是不可估量的。
保住員工的“四利器”
通過長期的深入研究，可以發現，企業要加強硬環境如企業價值觀念、企業文化與軟環境如薪資待遇、工作氛圍環境、企業增長勢頭、個人成長空間等方麵的建設，能夠提供給員工更多他們在其他企業所無法獲得的價值與認同，增加員工離職的“心理成本”，自然能夠減少或是盡量規避員工特別是骨幹員工的離職。
利器一，加強管理，實現規範化運營。
員工跳槽本身並不可怕，可怕的是他帶走企業的技術和客戶資源。如果企業規範了崗位職責、作業流程、工作彙報等相關製度，加強技術資料和客戶資料的管理和備份，可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。
另外，很多人員跳槽，正是因為企業的規章製度不健全，管理混亂，認為企業沒有前途，自己幹下去也沒有什麼意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。從長遠看，加強企業的管理製度、工作流程、崗位職責、激勵機製等建設，是解決人員流失的根本出路。
利器二，建立科學、合理、有競爭力的薪資、福利體係。
追求高薪是引起員工跳槽的主要原因之一。許多員工都會認為企業給自己的報酬低於自己的實際付出——盡管實際並非一定如此。特別是員工在進入企業工作了一段時間之後，逐漸會對現有薪酬水平不滿，想得到進一步的提升。為了追求理想的薪酬，許多員工在原有的企業實現不了自己的願望的情況下，就會轉向企業的外部尋找機會。一旦時機成熟，員工此時的跳槽就成為必然的事情了。何況現在市場的競爭非常激烈，一些企業為找到急需的人才，會開出高價聘請人才。此外，外部企業以高薪為誘惑，委托獵頭公司向自己的競爭對手定向挖牆腳，也會使企業的員工產生跳槽的想法和行動。
所以員工的待遇問題是員工最關心的問題。當另一家同等規模、同等崗位的待遇高於本企業待遇的20%，則有可能會因為待遇問題引起低待遇企業向高待遇企業流動。所以，在製定企業的薪酬製度時，一定要參考本地區同行業其他企業的薪酬待遇，使本企業的薪酬等於或略高於同等行業的平均待遇，會穩定企業的人員。
由此可見，管理者想阻止重要員工跳槽，關鍵的一步是企業的薪酬體係要科學、合理並且對外部市場有一定的競爭力。
科學、合理的薪酬體係是指企業要根據職位的不同、對企業的貢獻大小，對其進行相應的職位價值評估，在企業內部建立完整的職位價值序列，並根據職位價值序列進行職位的基礎薪酬設計。此外，企業還要建立完善的績效考核管理體係，將員工的變動薪酬與績效考核結果掛鉤，使員工的收入和貢獻相聯係，實現企業的內部公平性。這樣就會避免員工因為內部分配不公而產生的不平衡感而離去。此外，企業的薪酬體係也要在市場上有一定的競爭力，企業通過自己或委托專業機構對市場上的薪酬水平進行調查後，確定本企業的薪酬水平定位，這樣可以保證企業的薪酬在市場上具有一定的外部競爭力，而不會使員工輕易被外部企業的薪酬所吸引而去。
同時，企業應為員工及時辦理各項社會保障福利，如社會醫療保險、社會失業保險及社會養老保險等，使員工對企業產生好感和信賴。這裏的福利不僅包括“三險一金”的法定福利，還包括如：房貼、交通補貼、通信費、商業保險、各種津貼、帶薪休假、旅遊等非法定福利。
利器三，對員工進行職業生涯規劃、提供職業發展機會
許多管理者沒有意識到員工職業生涯規劃的重要性。實際上，對員工進行職業生涯規劃，對留住員工、防止員工跳槽可以起到積極的作用。
職業生涯規劃是指企業和員工一起就員工的未來職業發展方向、發展目標做出計劃安排並幫助員工逐步實現這一計劃安排的過程。進行了職業生涯規劃的企業，其員工對企業的忠誠度比未進行職業生涯規劃的企業員工忠誠度提高了2.2倍。員工會因為企業為其提供專業的職業生涯規劃幫助而對企業產生認同感，認為企業非常關心自己的發展，並且如果自己留在企業工作，自己會沿著一條目標明確、清晰的職業發展道路而不斷去努力，企業會提供相應的職業機會，從而在企業的幫助下，最終實現自己的理想。這樣，員工跳槽的可能性會大大降低。
麥當勞對見習經理有一套4～6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力；升到二副時有一套5～6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓；當了三年餐廳經理後，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓；繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店；再上升是營業經理，管一個地區等等。培訓和晉升總是聯係在一起，既針對個人的具體情況，又體現企業的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯係在一起。
利器四，強化溝通，貫徹企業的戰略目標，促使員工認同企業發展目標。
管理者在企業內部貫徹企業的戰略目標，使員工能夠對企業的發展目標、實施策略都有一個清晰的了解，有助於增加員工對企業的發展目標的認同，使全體員工形成共識，團結協作，共同為實現企業的目標而努力。這樣會避免一些員工因為看不清企業的發展目標和發展方向，不理解企業的政策和策略，對企業產生不認同而跳槽。當然企業也應避免製定戰略目標的短期化、功利化和市場定位的錯誤而使員工對企業失去信心而離開。