而企業戰略目標的認同和策略實施的每一個步驟的清晰，都少不了企業內部的溝通。溝通不暢幾乎是每個企業都存在的問題。尤其是閩南地區企業，企業家族化管理的傾向還有走極端的趨勢，員工沒有知情權，對企業的日常事務了解都不多，更別提整個企業的走向了。企業的壯大必然要求分工的更加細化，而且家族化的管理這個問題在民營企業裏是與生俱來的，很難擺脫目前這樣的狀況，也很難斷言家族化管理與其他管理相比孰優孰劣。員工在工作中，由於這些企業的現狀等各種原因產生怨氣，如果這時管理者能夠體察出這種怨氣，及時地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽之中，這樣對企業或對個人都有好處。
平等溝通還能激發員工的創造性和培養員工的歸屬感，但平等溝通不是自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導者，必須首先主動地去找員工進行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風氣。
用“技術級別”留人
大多數不斷發展的公司都會遇到一個典型的問題：怎樣把人才留在技術崗位上，以便充分利用他積累的專業知識和公司已付出的投資。同樣，在微軟不斷發展壯大，不斷聘用新雇員並將之培育成優秀的技術人員之後也遇到了同樣的問題。解決這一問題，微軟公司的一個獨到之處就是把技術過硬的技術人員推上管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本行業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。例如集團總裁內森·梅爾沃德（36歲）是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬·霍金。他負責公司網絡、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等，但是這一方法對於那些隻想呆在本專業部門裏並且隻想升到本專業最高位置而又不必擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理的問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對於留住熟練技術人員，承認他們並給予他們相當於一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
在職能部門裏典型的晉職途徑是從新雇員變成指導教師、組長，再成為整個產品單位裏某個功能領域的經理（比如Excel的程序經理、開發經理或測試經理）。在這些經理之上就是產品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Office產品單位中的某些職位，他們負責Excel和Word等產品組並且構造用於Office應用軟件的共同特性。
同時，微軟既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個專業裏設立“技術級別”來達到這個目的。這種級別用數字表示（按照不同職能部門，起始點是大學畢業生的9或10級，一直到13、14、15級）。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱曆。升遷要經過高級管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。這種製度能幫助經理們招收開發員並“建立與之相匹配的工資方案”。
級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內，但以獎金和個人股權形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業的新雇員（10級）工資為3.5萬美元左右，擁有碩士學位的新雇員工資約為4.5萬美元左右，對於資深或非常出眾的開發員或研究員，蓋茨將給予兩倍於這個數目或更多的工資，這還不包括獎金。測試員的工資要少一些，剛開始為3萬美元左右，但對於高級人員，其工資則可達8萬美元左右。由於擁有股票，微軟的17800名雇員中有大約3000人是百萬富翁，這個比例是相似規模公司中最高的。
在微軟這一技術晉級製度中，確定開發員的級別（指SDE，即軟件開發工程師的級別）是最為重要的，這不僅是因為在微軟以至整個行業中留住優秀的開發員是決定一個公司生存的關鍵，還因為確定開發員的級別能為其他專業提供晉級準則和相應的報酬標準。在開發部門，開發經理每年對全體人員進行一次考查並確定其級別。開發主管也進行考查以確保全公司升遷的標準統一。一個從大學裏招來的新雇員一般是10級，新開發員通常需要6～18個月才升一級，有碩士學位的員工要升得快一些，或一進公司就是11級。一般的升遷標準和要求是：當你顯示出你是一位有實力的開發員，編寫代碼準確無誤，而且在某個項目上，你基本可以應付一切事情時，你會升到12級，12級人員通常對項目有重大影響。當你開始從事的工作有跨商業單位性質時，你就可以升到13級，當你的影響跨越部門時，你可以升到14級。當你的影響是公司範圍的時候，你可以升到15級。在開發部門中，大約有50%～60%的開發員是10級和11級人員，大約20%屬於12級，大約15%屬於13級，而剩下的5%～8%屬於14級和15級。由於級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時合理地獎勵優秀員工並能成功地留住優秀的人才。
但是，即使是技術級別或管理職務上升得很快，有才華的人還是易於對特定的工作感到厭倦。為了能有效地激發起員工的工作積極性並挖掘這些天才們的潛在創造力，微軟允許合格人員到其他專業部門裏尋求新的挑戰。並且規定人們隻有在某一特定領域積累了幾年經驗之後才能換工作。例如，在項目的兩個版本之間給相當數量的人員一次換工作的機會。在公司範圍內，還有一定比例的人員在項目之間流動。同時微軟並不鼓勵所有的人不停地流動，因為微軟的大型產品，像Office、Word、Excel、Windows和NT，需要花幾年時間來積累經驗，頻繁地變換工作是不足取的。通過合理的人員流動，使優秀的員工不至於在同一工作中精疲力竭，同時，也使產品組和專業部門從不同背景和視角的人員的加入中獲得新的發展。
另外，一個日益普遍的激勵員工的方法是送他們參加職業軟件工程會議。微軟還發起主辦大量的室內研討會和研習班，讓微軟人更多了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術發展。
總之，微軟公司的人員管理是成功的，特別是對於這樣一個快速發展的公司而言是極為難能可貴的。1991年在應用部門進行的一次調查表明：大多數雇員認為微軟公司是該行業的最佳工作場所之一。正是由於微軟公司建立了一套讓人才脫穎而出和優秀人才組成的組織和機製，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業中能始終保持領先地位。
讓員工對未來充滿希望
企業的目標是吸引人才的磁力場，也是保住企業員工的強心劑。管理者要不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，讓員工永遠充滿希望從而使企業順利成長。
確立目標是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船——阿波羅11號成功登陸月球，創下人類曆史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球隻是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功，可以說是眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統肯尼迪的聲明開始的。當時肯尼迪總統向世界宣告，至20世紀60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。由於許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終於伴隨著阿波羅11號的升空而實現，可見確立目標是件很重要的事情。
確立目標是管理者的必備素質。管理者本身不一定要具備該項事業的知識和技能，但提出目標卻是管理者的工作，這項工作除了管理者本身以外，不能靠他人來完成。企業管理是一門綜合性工作，既要有文化知識，又要有社會知識，管理者隻有具備多方麵的綜合素質，才能確定適合企業發展的目標。為了確保目標切實可行，管理者平時就要培養能夠確立目標的意識。有目標才有動力，目標確立之後，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就事業。如果肯尼迪總統未曾提出過目標，即使很有才華的人，也有無從發揮之感，各種人才的力量也會因分散而削弱。所以，管理者應該基於自己的知識或經驗，確立一個最適合企業發展的目標。明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司越有向心力。
不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿夢想，是鬆下先生的重要經營謀略。鬆下擔任社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年宣布了他的“五年計劃”，計劃用五年的時間，使鬆下電器公司效益從220億日元增加至800億日元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向鬆下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。
鬆下明知這些問題卻果斷地發表了它，一方麵是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方麵，是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此後，他又陸續向員工提出，采用每周五天工作製，並把工資提高到西方發達國家水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多少有不利的一麵。但鬆下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年後，鬆下先生在員工麵前發表的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現。從此員工士氣大振，與鬆下先生一道，構築起鬆下電器王國。
也許有人會說，鬆下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為鬆下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，鬆下先生的目標不可能實現。實際上，企業經營順利時，需要製定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要製定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的鬆下電器正處於慘淡經營之中，但鬆下先生卻不曾因此放棄為公司製定目標。由於目標明確，鬆下電器才能在很短時間內就走出困境，續寫昔日輝煌。
適時提出企業發展目標，是管理者的重要職責。無論麵臨何種困境，管理者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想。這樣，員工們才會樂於留下來。
適當做出讓步
進取心強的員工是公司最富有價值的、積極的資產，這一類型的員工往往具有很強的自我表現欲，當管理者無法滿足他們實現自我價值的要求時，就會感到自己的價值取向和公司的價值取向存在較大差異，因而抱怨得不到公司充分的重視和支持，而有可能另尋更加重視、更好發揮他們才華的環境。所以，挽留這類人才，最簡單的方法是做出適當讓步，為其提供能夠發揮其才華的條件。
獲得博士學位後，傑克·韋爾奇進入了GE公司。他主要負責PPO材料的研製工作，這種新型材料在所製定規格的顏色與延展性上有一些小問題存在，但韋爾奇依然熱情工作，努力去克服一個又一個的難題。
韋爾奇成功地推出PPO材料時，他被公認為GE公司塑膠部門的一顆脫穎而出的新星，成為眾多化工公司關注的焦點，開始有獵頭公司盯上他了。就在韋爾奇雄心勃勃地要大展宏圖之時，他發現GE公司存在著嚴重的官僚主義，首先體現在薪酬管理問題上。年底時，公司給韋爾奇加了1000美元的薪水，他為此感到很高興。但很快，韋爾奇發現無論員工表現好與壞，在工作的第一年終結時，每一個人都獲得1000美元的加薪。
生性要強的韋爾奇無法忍受GE公司對人才的偏見，他認為既然付出了努力，就應該得到等額的回報。而他相信自己應該獲得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑膠部門主管提出了辭職。當時位於芝加哥的國際礦物化學公司十分欣賞韋爾奇的才華，他們向韋爾奇提出，隻要他願意加入IMC做一名化學工程師，他就能獲得25000美元的年薪，相當於韋爾奇在GE公司的兩倍。韋爾奇略做考慮，就接受了這個職位。
就在韋爾奇預備動身的這一天，正在麻州考察的GE公司副總裁魯本·加托夫聞訊趕到了塑膠部門。他對這位年輕的化工博士早有耳聞，尤其是他研製出PPO材料以後，塑膠部門的業績直線上升。加托夫意識到，GE公司應該留住像韋爾奇這樣的人才並委以重用，不然對公司是一大損失，同時也增加了競爭對手的銳氣。
加托夫找到了韋爾奇，極力勸他留在塑膠部門。他知道年輕人的脾氣，便許諾給他以三倍於現薪的薪酬作為他的年薪，工作出色後還有獎勵；並且答應他隻要他工作再出成績，就委以更多的責任。
加托夫使用更高的薪水和更高的職位誘使韋爾奇重新回到GE公司來上班，他成功了。這個來公司不到一年就想跳槽的小個子青年在之後40年內一心一意在GE公司工作。並在1981年成了公司的總裁，領導GE公司雄踞全球企業500強中的第一強。
事實證明GE公司副總裁竭力挽留韋爾奇是個英明無比的決定。類似韋爾奇的人才在公司中有很多，作為一個管理者要盡最大努力去留住這些進取心強的人才。下麵是留住這些人才的幾個簡單方法，相信會對管理者有所幫助。
①時常與員工交談工作，使雙方就有關問題達成一致。
②給人才委以更多的責任。
③了解員工的思想活動。如果說一個管理者有責任對其員工的思想狀況敏感地做出反應，那麼雖然難以探測他們心中的秘密，起碼應使員工能夠接近自己，並暴露思想動態。
④大膽起用。在任何一個公司，新聘用的剛剛從大學畢業的優秀生最容易跳槽（一般在兩年之內）。他們是公司花了很多心思爭取到的人才，這樣失去，會給公司帶來許多損失。
⑤對能力突出的人才給予快速提拔。有時候，企業有幸得到一個能力極強、以致沒有人會懷疑他一定會沿著台階一直上升的員工。這時，管理者在提拔這個員工時需多動腦筋，如果處理得好，你不僅不會失去他，而且還會給公司帶來許多價值與財富。